以前“腦黃金”的巨人集團史玉拄的失敗，後來的德隆集團、三九集團倒閉，原因是驚人的相似：都是因為資金鏈斷裂，導致企業經營失敗。可見，在企業的經營中，由於資金鏈斷裂而導致失敗的占了很大比例。
究竟這神秘的資金鏈是什麽東西，令那些企業家得到如此結果。所謂資金鏈是：現金——資產——現金（增殖）的循環，是企業經營的過程，企業要維持運轉，就必須保持這個循環良性的不斷運轉。
企業作為經濟活動的載體，以獲取利潤最大化為目的，但往往企業發展到壹定規模時，企業就會陷入壹種怪圈：就是效率下降，資金周轉減速，嚴重影響企業正常運行。
每個企業在發展初期，資金鏈也會存在這樣那樣的問題，但與企業存在的其他問題相比較，在企業中呈現的關系不大，管理者沒有重視這個方面的問題；當企業發展到壹定程度（江浙壹帶壹般以3億產值為分界線），問題就會暴露出來，壹些資金鏈的斷裂導致企業失敗，表面看是問題的直接反映，其核心是企業缺乏管理財務風險和控制現金流的能力。
比如：有壹家企業在短短幾年內，產值從幾百萬上升到10個億，利潤從很低發展到近壹個億，這時，這個企業的領導人就想到多元化的問題，壹方面來分擔產品線的風險，另壹方面促進企業的發展。上項目，壹個不夠再加壹個，4、5個項目壹起上，為達到國內500強而奮鬥。到後來上馬壹個死壹個（當然各種原因很多，不能說這個管理者選擇錯誤），大量消耗了原有項目的周轉資金。從根本上來講，每個項目的資金關聯度是很低的，橫向占有資金需要有相當水平的管理能力才能控制。現在，這家企業的產值上了百億，但虧損達到幾個億，好在上市企業，錢不夠了，就上市去撈壹把，繼續下壹個努力。
又有壹家企業，當家產品的產值達到十幾億，利潤就有幾個億，也是多元化，幹壹個死壹個，好在家底子厚，還留幾個不死半活的項目。從資金鏈來看，這家企業還不成問題，因為當家的產品利潤高，也有壹定的家底，幾個億的虧損目前不會影響該企業的發展，也不會在資金鏈出現麻煩。但在激烈的市場競爭中，充滿了許多危險和不確定性因素，不能保證以後也能長期找到平衡。
還有壹家據說進了全球500強的企業，搞了許多項目，有成功也有失敗，帳面上還有壹些贏利；這家公司牛氣，反經濟之道而行，居然在美國建立制造工廠。有人說：“不虧損才怪，按正常的理論核算，那家企業早就破產了N次，負債都超過資本的好幾倍。”好在企業的領導人是國家的，采用非常的手段來處理資金鏈這個問題：1、將公司旗下的所有采購合成壹個部門，以節省采購成本（也可以產生虛構利潤）；2、將所有產品銷售統壹到部門，實現物流的成本降低（利用時差不正常獲利）；3、通過投資在將手中資產變現獲得流動資金之後，在國內不斷投資新的項目，而且增加了金融類公司的比例。（大大高估商譽部分的資產）4、通過海外的IPO，找到更大的融資源來補充資金鏈的缺口。再則，如果上敘的還沒有解決的話，動用政府繼續貸款解決資金鏈的問題。
資金鏈，是壹個企業的鮮血，幾乎所有的企業稍做大壹點，就會違背企業經營效率這個根本，因此，如何保證資金鏈的連續性發展，可以說是企業經營的根本。
首先，要有安全，保證主鏈的資金充分寬余之外，必須有相當的溶資能力（包括利用政府、銀行等非常手段），在每個循環後要有增值，實企業經營的目的。其次，資金鏈的暢通也是企業的關鍵，在我國，由於種種原因，存貨和應收賬款上的阻力是特別的大，壹方面降低企業的資金周轉率，另壹方面，會大量出現腐敗現象。最後，由於企業的發展，經營者的頭腦容易出現發昏現象，片面看到企業大了就很成功，而相對來說，危機也隨之增大，特別是資金鏈的危害也日趨嚴重。
另外，值得註意的是當壹個企業核心業務趨於成熟或者轉向其他領域，經營風險會下降，相應地，資金鏈為主的財務風險相應增大。