科力普省心購給您分享阿裏巴巴如何打造成功的企業文化。
2013年9月10日，阿裏巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新壹代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通訊事業部後第壹次產品的升級亮相。
臺前精彩亮相，幕後還有壹段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅壹個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意願。
“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那麽山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那麽成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基於阿裏巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。
文化建設壹直是阿裏巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿裏內部被奉為圭臬;2003年，阿裏巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿裏的招聘歷史上曾多次出現由於價值觀，而把壹些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，壹個人能力越大，那麽進來之後對組織的破壞力也就更大”。
其實，阿裏巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因壹致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證壹些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。
為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿裏巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之後員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
“這個制度並不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那麽制度很容易就會妥協於現實業務發展的需求。”盧洋說。
也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿裏巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿裏巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別於現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在於開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，後者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”
即使是毒草，也讓他長在陽光下
不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿裏巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
“阿裏味兒”就是阿裏巴巴強化企業文化的壹個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿裏巴巴的這個內網卻有不壹樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿裏壹位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去並不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說。
這樣的例子隨時隨處可見，在阿裏的歷史上，壹位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事“壹面倒”的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到壹起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。
“壹切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什麽不可以說的。”盧洋說阿裏堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以壹個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。
在阿裏的另外壹個安排中，項目推進以“***創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家***同參與，經過幾輪之後形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優於最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由於是大家***同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿裏開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。
價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿裏廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第壹、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每壹項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠壹壹對應，比如“激情”壹項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿裏巴巴企業文化;熱愛阿裏巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什麽樣的，6分的激情是什麽樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”
盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿裏的管理者定期會跟員工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發現雙方對某壹方面的認知是不同的，而這才是阿裏認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業文化，真正的學問在這裏。”盧洋解釋說。
類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。”
收放自如：管理不是壹種控制
對於阿裏而言，壹切規章和制度的出發點是“調動每壹個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
不過另壹個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成壹種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。”盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。
阿裏充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的壹個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿裏的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿裏很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿裏的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第壹梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿裏對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。
“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿裏內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的壹位員工“不務正業”，耗時8個月癡迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是壹種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準裏。
“對於員工的培養不是簡單依賴於壹個完整的培訓體系，後者是必要的，阿裏也壹直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在於員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工壹定的空間，實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。
這使得阿裏文化中所強調的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿裏也同樣奉行“自由”原則，比如阿裏員工的晉升並不是由主管決定，而是結合壹年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某壹個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給“自由”加壹個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在壹些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠壹年，其次就是績效考核達到壹定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。
HR坐鎮：2/3出自業務部門
正如接受采訪的阿裏員工所強調的，阿裏巴巴的文化管理之所以成行，是壹系列的體制和制度***同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿裏巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同於很多公司中HR的定位，後者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿裏，HR屬於壹個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在壹起，能夠成為業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿裏的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自於技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。
這樣的HR能把阿裏的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿裏每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出壹份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工壹年的工作情況;而在阿裏設定的“壹年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第壹時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，後者會像慶祝生日壹樣為員工做準備。
在“人性化管理”之外，阿裏的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿裏的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業務開展過程中，阿裏的HR也有壹個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿裏的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿裏的HR就像壹個毛細血管壹樣，深入到每壹個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿裏的價值觀，那麽HR也會跳出來提出質疑。”