近兩年，以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開挑戰工業企業。壹些家電企業不得不按照超級終端的訂單進行生產，這是不可阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關註的對象，但在實際營銷中，國內企業主要面對經銷商層面的問題。經銷商不僅僅銷售壹種產品。企業希望經銷商投入資金、人員、網絡等資源，以擴大當地市場份額，增加產品在當地的帶動力。有些企業想通過某種方式控制自己的經銷商，與經銷商結成戰略聯盟，共同發展。有些企業甚至與經銷商組成合資企業。
我們知道經銷商守著壹個市場，有足夠的社會關系，有完善的銷售網絡，有經過市場檢驗的銷售團隊。他的短期興趣是賺錢，長期興趣是發展，目標和廠商不壹樣。那麽企業靠什麽手段來“控制”經銷商呢？以下五種方法或許能給妳壹個答案。
第壹，視覺控制:
正如第五條紀律中提到的，企業願景是企業領導者的首要任務。沒有願景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，是沒有未來的企業。雖然國內經銷商的素質普遍較低，沒有自己的長遠規劃也很正常，但是廠家肯定有自己的長遠規劃。因為每個商家都要考慮上家的發展，市場機會有限。我主要做A公司產品的分銷，也就是說我很可能放棄了B公司同類產品的分銷..如果a公司幾年後經營出現問題，而B公司很紅火。那麽莊家選擇回家就付出了巨大的機會成本。
基於經銷商的這種考慮，壹方面企業要用市場表現來證明自己的優秀，另壹方面企業要不斷向經銷商描述自己的美好前景，也就是我們所說的“吐槽鳥”。經銷商已經認可了貴公司的理念，企業的發展戰略，以及公司的主要領導。就算臨時政策不合適，臨時產品有問題，經銷商也不會管。具體做法如下:
1.企業高層巡視拜訪:直接讓企業高層與經銷商溝通交流，讓他們建立個人聯系。通過高層領導傳達發展理念，展望企業發展前景，這樣的舉措可以讓經銷商更加了解企業的現狀和未來發展。
2.企業辦公室內部刊物:定期發布企業領導講話和各地市場行情。最好設立經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的壹部分。定期向經銷商發送出版物。
3.經銷商會議:公司定期召開經銷商會議，對表現好的經銷商進行表揚和鼓勵。公司政策的出臺，需要提前召開經銷商討論會議。這樣經銷商就有了作為企業壹員的參與感，覺得自己是企業的壹部分，自己的發展也離不開企業的發展。
第二，品牌控制:
現代商業社會是壹個產品同質化的社會，往往區分產品的唯壹特征就是品牌。品牌是很多企業最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說:把我的工廠都燒了，只要我拿到可口可樂的品牌，我還是會做到今天的規模。壹些品牌，比如麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離了產品，成為壹種文化、壹種價值觀、壹種宗教。
從渠道管理的角度來看，產品品牌可以通過對消費者的影響來影響整個渠道。作為經銷商，也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能在渠道中起到作用，對消費者的作用較小。往往經銷商的品牌是依附於他所代表的主要產品的品牌。沒有廠家的支持，經銷商的品牌價值會大打折扣。
壹個合格的區域經理，俗稱區域經理或者渠道經理，是什麽樣的職位？是我壹直在思考的問題。他的工作是什麽？他的職責是什麽？他應該具備哪些才能？他和傳統行業的渠道人員有什麽不同？經過長時間的整理，我總結了以下幾點，或許可以片面的概括這個工作的特點和需要的人員素質。首先，壹個區域經理，我認為應該負責壹個區域的以下三個方面:第壹，銷售；第二，渠道；第三，市場。這是壹個合格的區域經理應該掌握的三個方面，也是他在管理壹個區域市場時會遇到的三個問題。我先從這三個方面壹步步來:第壹，銷售是壹個好的營銷人員應該具備的最基本的素質。沒有賣出任何產品，就沒有市場。會走向滅亡，所以誰掌握了銷售的終端，誰就在激烈的市場競爭中搶占了先機。壹個區域經理應該掌握什麽樣的銷售？壹個區域經理不直接接觸最終客戶(有時候要親自和重要客戶洽談)，但是他接觸的是壹線代理商的直銷人員，所以我們要為業務人員整理好銷售方法，無論是通過電話、直接拜訪還是其他方式尋找客戶，我們要給銷售人員足夠的勇氣和信心，告訴他第壹次見到客戶應該對客戶說什麽，產品有什麽優勢？能給客戶帶來什麽？同時要讓業績好的業務人員把經驗寫出來和妳分享，把其他地區的成功經驗和妳交流。根據當地的市場情況，可以選擇壹到兩種最有效的銷售方式，讓業務人員真正了解產品的意義和客戶的需求。同時，在銷售的過程中，要及時總結銷售中的壹些問題，及時解決，根據當地的市場情況，拿出最有效的解決方案和個性化的產品組合。2.渠道:渠道工作分為渠道開發、渠道運營、渠道管理三個方面。大部分渠道開發都是電話聯系代理商。和代理商溝通後，發資料找有意向代理的代理商。代理商的發展主要看幾個方面:壹是老板的態度，是否認同公司的產品、理念、文化，是否願意和公司壹起做這個市場。第二，要看代理商的資金實力。妳有足夠的資金來經營我們的產品嗎？妳願意為這個產品投入多少人力物力財力？妳願意把我們的產品作為長期產品來經營嗎？再次:代理商整個公司，公司成立多久，公司有多少業務人員，分成幾個團隊，每個團隊做什麽產品，每個團隊每個月有多少產值，新老業務人員比例是多少？團隊負責人業務能力如何，能做多少產值，代理能拿出多少團隊來做我們的產品，公司老客戶有多少，代理能進行二次開發的比例是多少，客戶做過什麽產品，代理以前在做什麽產品，現在在做什麽產品，以前的產品為什麽不做了，為什麽選擇新的項目來做，以前的產品月均產值是多少？它在這個產品的整個市場體系中處於什麽地位？有多少業務人員在做，分配給每個人的產值是多少？再次，代理商在整個行業的地位如何，是否有足夠的人脈資源，在行業內的口碑如何，大家是否願意與之合作。再次，老板是否對自己的團隊成員有足夠的控制力，其中渠道人員重點關註老板的態度。只有老板對產品和公司理念有足夠的認可，公司有足夠的實力去運營產品才是最好的選擇。當壹個新產品進入市場時，我們可以在渠道開發階段選擇幾個有實力的代理商做我們的產品，以此來炒作市場。在渠道運營階段，要根據市場上代理商的情況，重點培養壹到兩家代理商，使其快速發展。這就是所謂的渠道運營階段。在渠道運作過程中，要掌握有效的方法。可能不是所有的代理在操作過程中都會得到妳給的政策。我們要做的就是扶持我們認為好的代理商，逐步讓他們在市場上領先，帶動其他代理商和整個區域市場的發展。支持代理的常用手段不外乎以下幾種。壹是人，二是推廣方式，三是銷售政策，四是銷售方式。所謂的人，對整個區域市場都很熟悉。我們可以根據實際情況為好的代理商從其他公司尋找更好的業務人員，充實到代理商隊伍中，增加業務能力。所謂的推廣方式，可以根據當地市場的情況和公司的情況，我們可以針對當地市場制定相應的推廣方式。關鍵的開發代理策略可以不同。我們也可以提前享受促銷政策或者給好的代理更優惠的代理政策，用壹些更好的條件吸引他。此外，還有壹些比較好的促銷方式如銷售會議、巡展、當地註冊中心、運營中心等。我們也可以讓他們使用它們來增加銷售。在銷售方式上，要盡量利用渠道資源，組織壹些銷售技巧，讓其他地區的代理商組織銷售思路，給代理商更多的交流機會。當支持的代理商銷售真的有了進展，壹定要讓同區域或者不同區域的代理商知道他的成績，刺激同區域或者其他地方代理商的進壹步發展。我們絕不能讓壹個代理人主導，所有代理人共同發展。請記住，妳是在壹個區域市場經營。渠道人員最不應該做的工作就是對代理商的管理。整個區域市場成熟後，最後也是最重要的就是對代理商的管理。如何管理好、控制好代理商，是壹個好的渠道人員應該做的。要把公司分配的任務合理分配給代理商，讓每個代理商都能按時完成任務。在區域市場開展相應的推廣活動，促進代理商完成任務，同時協調整個市場代理商之間的關系，掌握代理商的內部資源，如客戶、銷售人員、銷售政策等。只有更多的代理商依賴妳，才能牢牢控制代理商，才能實現區域利益最大化。最後是市場工作，這也是壹個區域經理應該掌握的最高階段，就是放大自己的眼界，參與整個區域市場的具體運作，包括熟悉整個區域市場的經濟情況，包括gdp，所在區域的產業分布等。主要分為幾大行業。這個市場上有幾個主要的競爭對手。每個競爭對手的產值是多少？有幾個代理商，每個代理商的狀況，年產值，整個市場同類產品的年產值等。，從而將相關信息牢記在心，以便在正確的時間做出最快的反應，同時還要根據區域情況對產品進行包裝，以適應當地的行業和區域特點，從而更好地促進銷售，對該區域的宣傳方式、手段、策略和時間做出明確的判斷。向相應的營銷部門提供相關信息，使宣傳更有針對性和有效性，縮短區域宣傳的響應時間，時刻關註競爭對手在壹定時期內有什麽促銷政策和方法，使其宣傳及時跟進。相信渠道人員只有掌握了以上三個技能，才能更好的管理相關區域市場，並做出相應的規劃，但這三個方面並不是割裂的，要在壹段時間內掌握。如果公司在行業中處於弱勢，渠道銷售有很多層面需要掌握。如果公司在行業內很強，它會更專註於渠道管理。要想讓壹個市場從無到有高速運轉，需要付出更多的努力和公司各部門的有效配合。但是永遠記住，我們處在市場的第壹線，掌握著市場和客戶的第壹手信息，所以我們的責任永遠是最重的。能否提供有效的市場信息和產品改進方法，也是公司未來更好發展的重要條件。所以，終端為王——這也是商業社會不變的真理！我希望每個人都能勇敢地肩負起妳們的責任，為公司的輝煌盡自己的壹份力量。