什麽是6σ 6σ是壹種基於數據的管理方法，追求近乎完美。6σ在統計學中用來表示標準差，即數據的離散程度。對於連續可測量的質量特性:用“σ”整體測量質量特性與目標值的偏差。幾個σ是表示質量的統計尺度。任何工序或工藝過程都可以用幾個σ來表示。6σ表示每壹百萬次機會中有3.4次失誤，即通過率為99.99966%。3σ的通過率只有93.32%。6σ管理的工作法著重於將所有工作視為壹個過程，用定量的方法分析過程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的顧客滿意度。6σ在20世紀90年代中期從全面質量管理方法發展成為高效的企業流程設計、改進和優化技術，並提供了壹系列同樣適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。然後與全球化、產品與服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界追求卓越管理的企業最重要的戰略舉措。6σ逐漸發展成為以顧客為主體來確定企業和產品開發設計的戰略目標，追求持續進步的質量管理理念。6σ的發展歷史作為壹種突破性的質量管理戰略，於20世紀80年代末首先在摩托羅拉形成並付諸實踐。三年後，公司的6σ質量戰略取得了前所未有的成功:產品不合格率從百萬分之6210(約4σ)降低到百萬分之32(5.5σ)，在此過程中節約了20多億美元的成本。年均生產率提高12.3%，質量缺陷造成的損失降低84%。由此，摩托羅拉取得了巨大的成功，成為世界著名的跨國公司，並於1998獲得美國鮑德裏奇國家質量管理獎。正是傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司(GE)真正把6σ質量戰略變成了管理哲學和實踐，從而形成了企業文化。1996年初，公司開始將6σ作為管理戰略放在其三大戰略舉措(另外兩個是全球化和服務業)的首位，並在公司全面推行6σ流程變革方法。而6σ也逐漸從壹種質量管理方法轉變為壹種高效的企業流程設計、改造和優化技術，進而成為全球企業追求卓越管理最重要的戰略措施。這些公司迅速將6σ管理思想應用於企業管理的各個方面，為組織在全球化和信息化的競爭環境中立於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。GE的效益每年都在加速增長:997年每年節約成本6543.8+0.3億美元，998年6543.8+0.7.5億美元，999年6543.8+0.5億美元；利潤率從1995的13.6%上升到1998的16.7%。因此，GE總裁韋爾奇說:“6 σ是GE歷史上最重要、最有價值、最賺錢的事業。我們的目標是成為6 σ公司，這將意味著公司的產品、服務和交易都是零缺陷。6 σ管理模式在摩托羅拉和GE實施並取得立竿見影的效果後，立即引起了世界各國的高度重視，各大企業也紛紛效仿引入並實施6 σ管理，從而在全球範圍內掀起了6 σ管理的熱潮。6σ管理有效益任何管理模式，無論在理論上多麽創新，多麽有價值，如果不能給企業帶來實際效益，都是沒有意義的。6σ管理是壹種能給企業帶來很多實實在在利益的管理模式。6σ管理是保持企業成功和經營績效最大化的綜合管理體系和發展戰略，可以使企業獲得快速增長和可觀的效益。壹般來說，經營業績的提高包括以下幾個部分:市場份額的提高；顧客滿意率的提高；運營成本的降低；縮短產品和資金的周轉時間；降低缺陷率；加速產品開發；企業文化的變化等等。據調查，目前行業內領先的大型制造企業大多在3-4 σ的水平上運行，也就是說每百萬個機會中有6210-66800個缺陷，而這些缺陷將需要生產者花費15-30%的銷售額來彌補。根據麥肯錫公司的調查研究，如果壹個3 σ企業組織其所有的資源改進過程，每年可以提高壹個σ水平，即每年可以獲得以下收益:利潤率提高20%；產能增加12-18%；從業人數減少12%；資本投入減少10-30%，企業不需要大的資本投入，直到達到4.8 σ。當達到4.8 σ時，需要加大投入，但此時產品的競爭力已經大大提高，市場占有率極高，會給企業帶來遠大於此時投入的利潤。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國運通、連欣等公司實施6σ管理的巨大成功就是最好的證明。6σ管理法原則1:真正以客戶為中心。盡管許多公司也非常重視關註客戶，聲稱“我們滿足並超越客戶的期望和需求”，但許多公司常常驚恐地發現，在實施6σ時，他們對客戶的了解真的很少。在6σ中，關註客戶是最重要的。比如6σ績效的衡量從客戶開始，通過分析SIPOC(供應商、輸入、過程、輸出和客戶)模型來確定6σ項目。6σ管理法的改進程度是以試用期對顧客滿意度和價值的影響來定義的。所以6σ的改進和設計是由對顧客滿意度的影響決定的，6σ管理比其他管理方法更關註顧客。原則2:數據和事實驅動的管理6σ將“基於數據和事實的管理”的概念提升到壹個新的更強大的水平。盡管近年來我們在改進信息系統和知識管理上投入了大量的註意力，但是許多商業決策仍然是基於主觀的概念和假設。6σ原則首先區分哪些指標是衡量企業績效的關鍵，然後收集數據並分析關鍵變量。這個時候就可以更有效地發現問題，分析問題，解決問題——永久地。更實際地說，6σ幫助管理者回答兩個重要問題，以支持基於數據的決策和解決方案。1.我真正需要的數據/信息是什麽？2.我們如何利用這些數據/信息實現利益最大化？原則3:關註、管理和改進流程。在6σ中，無論我們關註的是產品和服務的設計、績效的衡量、效率和客戶滿意度的提高還是業務運營，6σ都將流程視為成功的關鍵載體。6σ活動最顯著的突破之壹是讓領導者和管理者(尤其是在服務部門和服務行業)相信過程是為客戶創造價值的壹種方式。原則四:主動管理很簡單。積極意味著在事情發生前采取行動，而不是事後反應。在6σ管理中，積極管理意味著養成那些經常被忽視的商業活動的習慣:設定遠大的目標並定期進行回顧，設定明確的優先事項，註意預防問題而不是事後補救，詢問做事的原因而不是因為常規而盲目跟隨。真正的主動管理是創造性有效變革的起點，永遠不會枯燥或過度分析。6σ，正如我們將看到的，將綜合運用工具和方法，用動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。原則五:無邊界合作“無邊界”是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇成功的秘訣之壹。在實施6σ之前，GE的總裁們壹直在努力打破障礙，但效果仍然不盡如人意。6σ的實施加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊合作，改善了內部合作以及與供應商和客戶的合作，這種合作的機會很多。每天都有數十億美元浪費在組織之間缺乏溝通和競爭上，這些組織應該有相同的目標:為客戶提供價值。原則6:渴望完美，容忍失敗。妳如何在追求完美的同時容忍失敗？本質上，這兩個方面是相輔相成的。沒有壹家公司能夠在不實施新概念和新方法的情況下接近6σ水平，這通常包含壹些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，就永遠不會去嘗試。幸運的是，我們將討論的性能改進技術包含了大量的風險管理方法，因此挫折或失敗的範圍將受到限制。雖然每個以6σ為目標的公司都必須努力使其財務結果盡善盡美，但它也應該能夠接受和管理偶爾的挫折。這些理論和實踐使TQM所追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現。6σ管理是壹個漸進的過程，從壹個夢想或願景開始，向完美的產品和服務以及極高的客戶滿意度的目標靠近。這為傳統的全面質量管理註入了新的動力，也使依靠質量實現效益成為現實。6σ管理執行成員的特征之壹是創建壹個實施組織，以確保企業擁有必要的資源來改進其績效活動。壹般來說，6 σ管理的執行成員如下:冠軍:由企業中的高級管理人員組成，通常是總裁、副總裁，大部分是兼職。壹般會有壹兩個副總裁全面負責6 σ的實施，主要職責是調動公司資源，支持和確認6 σ的全面實施，決定做什麽，保證按時保質完成既定的財務目標，管理和領導大黑帶和黑帶。黑帶大師:與倡導者協調6 σ項目的選擇和培訓。該崗位為全職6 σ人員。其主要工作是培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織協調項目、會議、培訓，收集整理信息，落實和實現倡導者提出的“做什麽”工作。黑帶:企業全面實施6 σ的骨幹力量，負責6 σ的具體實施和推廣。同時負責訓練綠帶。壹般來說，壹個黑帶壹年要培訓100個綠帶。這個崗位也是全職6 σ人員。綠帶:6 σ兼職員工，是公司內部很多底線收益項目的執行者。他們專註於6 σ在日常工作中的應用，通常是公司基層部門的負責人。6 σ在其工作中所占的比例可能取決於實際情況。上述人員比例壹般為:每1，000名員工，應有1名大黑帶，10名黑帶，50-70名綠帶。
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