供應鏈物流管理是指以供應鏈的核心產品或業務為中心的物流管理體系。前者主要是指以核心產品的制造、分銷、原材料供應為組織單元的供應鏈的物流管理，如汽車制造、分銷、原材料的供應鏈物流管理，是以汽車產品為中心的物流管理體系。後者主要是指以核心物流業務為系統組織起來的供應鏈的物流管理，如第三方物流，或配送，或倉儲，或運輸的供應鏈物流管理。這兩類供應鏈的物流管理既有相似之處，也有不同之處。
供應鏈管理的核心是供應鏈的物流管理，資金流為物流服務，為保障物流的順利進行創造條件。
供應鏈物流管理的原理是結合供應鏈的特點，綜合采用各種物流手段，實現物資實體的有效移動，既保證供應鏈正常運轉所需的物資需求，又保證整個供應鏈的總物流成本最低，整體效益最高。供應鏈物流管理原理
供應鏈物流管理也是物流管理的壹種，與通常的物流管理沒有本質區別。還包括運輸、貯存、包裝、裝卸、加工和信息處理等的計劃、設計和組織。，並且還運用了系統觀點和系統工程方法。供應鏈物流管理的特點是在組織物流活動時充分考慮供應鏈的特點。供應鏈最大的特點就是協調，比如設置庫存點、運輸批次、運輸環節、供需關系等。要統籌考慮集約化和協同化，既保證供應鏈企業的運作需要，又降低供應鏈企業間的總物流成本，從而提高供應鏈的整體運作效率。
註意，這裏說的收益是側重於供應鏈的整體收益，成本是供應鏈的總成本。也就是說，不排除有些福利會減少，有些費用會增加。因為既然供應鏈是壹個系統，那麽從系統的角度來處理問題，這個結果是正常的，也是合理的。
這裏所謂的供應鏈整體效益，主要表現為核心企業的效益。應該說，整個供應鏈的使命是提高核心企業的效率。因此，供應鏈的物流管理實際上就是站在核心企業的立場上，溝通整個供應鏈的物流渠道，對其進行合理的規劃、設計和優化，提高運營效率，降低運營成本，為核心企業的高效運營提供有力的支持。
站在核心企業的立場上組織物流，並不意味著完全無視非核心企業的利益。相反，要獲得非核心企業的合作，就必須考慮到他們的利益。壹方面，核心企業利益最大化本身也會使非核心企業利益最大化。比如汽車組裝廠生產的汽車市場份額擴大，意味著零部件廠對零部件的需求更多，經銷企業的銷售收入更多。這樣給上遊企業和下遊企業帶來的利益自然最大化。另壹方面，在組織供應鏈物流方案時，站在核心企業的立場上，在不影響全局的情況下，盡可能滿足非核心企業的利益是可行的。
結合供應鏈的特點組織物流，既是供應鏈物流管理的優勢，也是供應鏈物流管理的約束條件。是優勢，因為可以讓物流在更大範圍內優化，在更大範圍內優化資源配置，所以可以實現更大的節約，提高效率；是約束條件，因為在組織物流活動時需要綜合考慮更多的因素，更多的信息支持和優化運作。所以物流設計和規劃的工作量更大，難度更大。
前面說過，供應鏈主要應該由核心企業來組織和管理，所以供應鏈的物流管理當然也應該由核心企業來組織和管理。因為只有核心企業真正知道自己的供應鏈物流管理應該做什麽，才能真正代表自己的利益，最有效。但是，核心企業沒有必要由核心企業自行組織和管理。相反，因為物流管理更復雜，供應鏈物流管理更復雜，任何壹個生產企業在專註生產的同時管理物流都是非常困難的。所以按照目前的做法，供應鏈物流管理可以委托核心企業，也可以外包給第三方物流公司。作為合同的‘甲方’，我只提出管理目標和任務，只監督第三方物流公司的執行效果。第三方物流公司作為合同的乙方，根據甲方的目標任務提出物流計劃，並具體組織實施。因為第三方物流公司具有專業的物流管理經驗和能力，所以按照核心企業的要求來組織和管理供應鏈物流可能比核心企業本身更好。
物流過程是壹個物質流通的過程，也是壹個價值流通和信息流通的過程。物流貫穿整個供應鏈的各個環節，是企業之間的紐帶。在供應鏈管理的思想出現並分布在企業不同職能部門之前，往往會造成物流不協調的現象。近年來，隨著供應鏈理論和實踐的不斷發展，物流管理的範圍也在不斷擴大。在傳統實物管理職能(倉儲、庫存、運輸)的基礎上，整合市場和制造職能後，擴展到包括上下遊供應鏈企業之間的協同管理。未來市場的競爭是供應鏈之間的競爭而不是企業之間的競爭，這就要求我們從整個供應鏈的角度來看待物流管理。可以說，供應鏈管理的思想改變了物流的管理模式和方式。供應鏈物流管理的必要性
供應鏈物流管理的特點不同於壹般的物流管理:供應鏈物流管理的特點
(1)供應鏈物流是系統物流的壹種，也是大規模的系統物流。這個體系涉及到供應鏈體系中的所有企業，而這些企業是不同類型和層次的，包括上遊的原材料供應企業、下遊的分銷企業和核心企業，包括供應、生產和銷售。這些企業既相互不同，又相互聯系，共同構成了壹個供應鏈系統。這個大系統物流包括企業之間的物流，但也可能包括企業內部的物流，它與企業的生產系統直接相連。
(2)供應鏈物流是以核心企業為核心的物流，需要站在核心企業的立場上統壹整個供應鏈的物流活動並為其服務，更緊密地配合核心企業的運作以滿足其需求。
(3)供應鏈物流管理要在更大範圍內配置資源，包括充分利用供應鏈上各企業的各種資源，從而實現供應鏈物流的更多優化。
(4)企業間關系:供應鏈企業區別於壹般企業的特點是，供應鏈企業是壹種相互信任、相互支持、* *繁榮、利益相關的緊密夥伴關系。我們在組織物流活動時可以充分利用這壹優勢。組織更有效的物流活動。
(5)信息* * *共享:供應鏈本身具有信息* * *的特點，供應鏈企業之間通常建立計算機信息網絡，相互傳遞信息，從而實現銷售信息和庫存信息的* * *共享。我們在組織物流活動時可以充分利用這壹有利條件，對物流信息化和效率化有很強的支撐作用。
1、聯合庫存管理(JMI)供應鏈物流管理方法
供應鏈物流管理(JMI)的壹個重要方面是聯合庫存管理。所謂聯合庫存管理，就是建立以核心企業為核心的整個供應鏈的庫存體系。具體來說，就是要建立合理分布的庫存點系統和聯合庫存控制系統。
這裏強調的是以核心企業為核心，因為在供應鏈中容易形成多中心。如果搞多中心，必然會分散精力和資源，還可能相互幹擾，必然影響供應鏈的正常有效運行。因此，壹個供應鏈系統必須只有壹個中心，其他所有企業都必須服從這個中心，自覺地為這個中心服務。供應鏈庫存系統也必須按照這種思想來組織。
2.供應商的VMI
供應商管理庫存(VMI)是供應鏈管理理論出現後提出的壹種新的庫存管理方法。它是供應商掌握核心企業庫存的壹種庫存管理模式，是對核心企業自行向供應商采購物資、自行管理、自行消耗、自負盈虧的傳統模式的革命性變革。
3.供應鏈運輸管理
除了庫存管理，供應鏈物流管理的另壹個重要方面是運輸管理。但是相對來說，運輸管理沒有庫存管理那麽嚴格和重要。因為現在交通資源豐富，市場很大。只要計劃好運輸任務，很容易找到運輸承包商來完成。因此，運輸管理有三個關鍵任務，壹是設計和計劃運輸任務，二是尋找合適的運輸承包商，三是組織和控制運輸。
4.貨物的連續補充
CRP(連續補貨流程)是指供應點以多種頻率小批量連續向需求點補貨。基本是適應生產節奏的運輸藍圖模型。主要包括配送和準時制供應方式。配送供應壹般根據核心企業的批量要求，用汽車分批(壹天壹次或壹天兩次)配送供應商的下線產品。準時制供應，壹般采用汽車、叉車，或傳輸線進行短距離、高頻小批量多頻次供應(根據生產線節奏每小時壹到兩次)，或采用傳輸線進行連續同步供應。
5.分銷資源計劃(DRP)
DRP是配送需求計劃的簡稱，是MRP原理和技術在流通領域的應用。該技術主要解決配送物資的供應和調度問題。基本目標是合理分配物資和資源，有效滿足市場需求，節約配置成本。
6、JIT技術(JIT)
準時制技術包括準時制生產、準時制運輸、準時制采購和準時制供應等壹整套準時制技術。這些基本都可以用在供應鏈上。都有壹個相同的思想原則，就是四？對嗎？在正確的時間將正確的貨物以正確的數量送到正確的地方。他們的管理控制系統壹般采用看板系統。基本模式是多頻次小批量連續發貨。
7.快速反應和高效的消費者反應。
快速反應系統(QR)是80年代由Selmon公司提出並推廣的壹種供應鏈管理系統。其主要思想是依靠供應鏈系統來提高市場響應速度和效率，而不僅僅是依靠企業本身。高效的供應鏈系統可以通過加強企業間的溝通和信息共享、供應商掌握庫存和持續補貨來實現更高的效率，並能以更高的速度靈敏地應對市場需求的變化。
高效客戶響應系統(ECR)也是塞爾蒙公司在20世紀90年代提出的供應鏈管理系統。其主要思想是組織壹個由制造商、批發商、零售商組成的供應鏈系統，在店面空間安排、產品補貨、促銷活動、新產品開發、市場投入四個方面相互協調配合，更好、更快、更低成本地滿足消費者的需求。
8.合作供應鏈庫存管理(CPFR)
協同供應鏈庫存管理(CPFR)的協同計劃、預測和補貨模型是近年來供應鏈研究和實踐的熱點。它的形成始於沃爾瑪推動的協作e預測和補貨(CFAR)。CFAR是在零售企業和生產企業合作的基礎上，進行商品預測並實施連續補貨的系統。後來，在沃爾瑪的不斷推廣下，基於信息共享的CFAR系統發展到了CPFR。
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