因此，半年以來，我自己已經陷入了所謂的組織轉型焦慮癥，到底像酒店、寫字樓這些傳統業務和企業如何進行轉型？
我的理解平臺型組織的幾個特征：
1、資源上線。對於傳統的企業來說，很多資源或知識是不在線的，都以分散實體形式存在。對於需求方來說，不了解有什麽資源，資源有什麽屬性。但對於平臺型企業來說，所有資源都處於在線狀態，即要由實體的資源經過數字化後變成在線資源。資源標簽要能夠清晰表明該資源的功能、特長等屬性。
上線後且隨時在線的資源才能被需求方隨時調用，從而降低搜索成本，提高資源整合的效率和成功率。對於開放性程度高的平臺，資源***享的範圍不僅僅是平臺內資源，而是社會資源。
2、用戶互動：互聯網思維被爆炸的原因是極致的顧客思維。當然，這並不是說傳統企業不以顧客為導向，而是在技術上沒有辦法對顧客做清晰的了解，更不要進行時時的互動了。互聯網技術的出現，企業容易找到顧客，而且顧客也能時時的表達自己的意見或看法。這就是消費者民主。隨時捕捉這種需求信息或反饋信息變得更加容易，這對於企業來說非常重要。
其次，隨著平臺型組織的搭建，顧客和生產者的身份也變得模糊。顧客能夠對產品或服務的設計和生產過程直接參與。這就是小米公司的經營模式。
3、組織扁平。傳統科層制的企業，其指令的傳導過程是從上而下的，是從內而外的。對於結構復雜的組織來說，直接接觸顧客的員工層接受到的是直接上級的指令，而不是顧客的指令。對於企業整體來說，運轉的邏輯在於內部指令驅動，而不是顧客和市場。
但在平臺型企業當中，讓企業中所有成員如何無限接近市場、感知市場是最為徹底的。因此，企業員工接受到的顧客的指令，是市場的指令。即使需要內部合作或流程傳導的，也要實行完全或模擬的市場化操作。這就是海爾內部價值鏈和阿米巴模式。
4、員工創客化。當市場成為唯壹驅動力量時，組織需要調整，作為組織的個體構成也需要進行身份的重新確認，以及帶來的行為模式的轉變。員工要變成經營者，即創客。創客對顧客負責，對經營狀況和經營後果負責。而不是對上級管理者負責，也不是對崗位職責負責。在激勵上，管理者被市場所取代，即不是管理者在激勵員工，而是市場激勵和自我激勵。管理者成為多余的人！
員工身份的轉變，成為直接的價值創造者並且參與價值分配，對經營後果擁有剩余索取權。因此，對於平臺來說，應該為這些創客設計提供簡潔、即時的核算規則和賬單。