人事管理
人事管理是人力資源管理(有時也稱為廣義的“人力資源管理”)發展的第壹階段，是與人事計劃、組織、指揮、協調、信息和控制有關的壹系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與物、人與組織之間的關系，使員工的體力、腦力和智力得到最適當的利用，保護員工的合法利益。
Personnelmanagement這個詞來源於英文personnel management，意思是“人事管理”。日本將其翻譯為人事管理，隨後被廣泛采用。作為壹門科學，人事管理起源於美國。人事管理的實踐與人類社會的歷史壹樣悠久。原始社會的部落管理，奴隸社會的軍事組織和生產組織，某種意義上都屬於人事管理。然而，在人類社會漫長的歷史時期中，人事管理並沒有形成科學的管理理論。
到20世紀初，壹些受雇於企業、工廠和政府部門的管理人員、科學家和工程師，從提高經濟效益和工作效率出發，總結和應用歷史上的人事管理經驗來解決勞動和勞動管理問題，從而使人事管理上升到科學管理的階段。當時的人事管理是指私營企業對員工的選拔任用，最早叫勞動管理，後來叫雇傭管理，再後來叫勞資關系，20世紀20年代以後又叫人事管理。
JD.COM人事管理八項規定
第壹，能力價值體系。這是第壹原則。人的價值觀永遠是第壹位的，價值觀匹配了才考慮他能力的問題。價值觀不好，能力越強，手要快，大錘要砸銹。什麽是鐵銹？是壹個能力很強，價值觀與我們組織嚴重不符的人。我經常舉壹個例子。希特勒就是這樣壹個鐵銹，他的能力很強。可惜他沒有普世價值，沒有把和平、善良、敬畏生命放在最重要的位置，過分強調狹隘的國家和個人欲望，導致了全球性的災難。
我們通過能力、績效、價值體系的量化衡量標準，將所有員工分為五類:金、鋼、鐵、廢鐵、銹。價值觀好，表現能力好的人是金子；大部分員工能力好，業績好，價值觀好，屬於鋼鐵；價值觀不錯，但能力稍差，是鐵；能力和價值觀不行的是廢鐵；能力很強，但是價值觀不夠。這是鐵銹，我們必須堅決清除。
第二，ABC原則。JD.COM是兩級管理機制。C的招聘、晉升、加薪、辭退、解聘、表揚都應該由A和B***，也就是C的上級和上級來決定。同時為了保證整個公司人事制度的連續性，保證有相同的人事語言和人事管理理念，旁邊有人力資源。人力資源的作用是檢查和核實。只要滿足A和B的要求，人力資源就沒有發言權？沒有嗎？是的。但是如果HR發現招聘C根本不符合公司的各種人事制度，比如招聘壹個副總監，最後提供的是副總的工資，和公司的人事制度不壹致。他可能會說？沒有嗎？。人力資源部負責檢查整個流程是否符合公司規定。確保全公司的人事權利按照全公司的人事制度執行。他就像。法律的捍衛者？，維持JD.COM的人事制度可以正常進行。ABC原則的核心是避免管理者說了算，壹手遮天。
第三，？8150?原理，是什麽？8?也就是公司要求每個經理直接向至少8個下屬匯報。如果下屬少於8人，中層管理人員的數量就會減少。只有當直接向壹個人匯報的下屬超過15時，才允許公司在同壹管理級別上再增加壹個經理。這種現象在很多公司都存在。壹個副總裁管兩個總監，壹個總監管兩個經理，每個經理管兩個主管，壹個主管管兩個員工。在這樣的管理層級，從副總裁到普通員工，中間可以砍掉2 ~ 3層。理論上壹個副總裁直接管理15人比較好，所有董事經理都可以裁掉。？8150?原則的核心是保證組織的扁平化，只有堅持？8150?原則可以保證我和員工之間只有五層管理者。如果不是呢？8150?原則上，按照今天JD.COM龐大的員工數量，我們有可能變成10層管理，11層管理。層級越多，在管理效率和信息傳遞上浪費的時間就越多。理論上，壹個員工不超過300萬的公司，可以只有6個經理，這就足夠了。
？50?，指的是同工種的基層員工，要求管理人員不少於50人，只有50人以上的才可以考慮設立第二班組長。像包裝工壹樣，我們中的壹員？亞洲壹號？對於本項目，如果壹個班次的包裝工不超過50人，則只允許有壹名包裝主管。如果50個包裝工組建5個團隊，得到了5個隊長，那就是災難了。所以呢？50?管理基層員工是基層管理者的事。如果不是倒班，比如倉庫小，總共20個包裝工分兩班倒，沒辦法，可能需要兩個組長。但是同樣壹個班次的情況下，壹個班組長要管理50個人，有這個能力。當然，這個組長是專職管理人員。
第四，？壹拖二的原則？。任何壹個同事來了，大多數人都希望他能帶上原單位的同事，這很正常。很多下屬跟著妳很多年了，大家都已經過了磨合期。彼此溝通和交流的成本很低，工作啟動快，所以很多管理者都渴望把原來的整個部門都帶上。現實中，在很多公司也發生過。經常會發現壹個公司的新部門挖來了壹個老板，這個老板把原來單位下的下屬都帶去了，導致原來公司的業務長期癱瘓，甚至壹直到現在。不讓他帶人，他就開始大量招人，可能要幾個月，然後開始培訓，然後找客戶等等。新人什麽都不熟悉，可能要半年後業務才能有起色。JD.COM不允許經理帶很多人。我們寧願慢下來。妳最多帶兩個人，直接向妳匯報。我們三年前做的系統，最近三年只特批過壹次，就是張晨過來的時候，因為雅虎北京研發封閉，市場上有壹大批優秀的工程師。所以只有這壹次，是集團批準的，給他設置了很多限制。比如不能直接向他匯報，必須去商場、財務或者家裏等各種系統，而不是都直接向集團裏的張晨匯報。這是防止派系形成的管理規定。想壹想，如果妳是壹個新進公司的員工，妳會發現這個部門三天之內有壹半以上的員工都是部門主管的老下屬，其他公司的員工也有壹半跟著他幹了五年、十年。妳覺得妳還有希望嗎？
妳在這個部門真的沒有任何希望和機會。這是人的本性。大家都談感情。主管提拔壹個人，有新的業務或者好的機會，壹定會想到以前的下屬。他帶人來，為什麽人要跟他走？他想給下屬好處。下屬在原公司幹得不錯，結果主管走了，去了另壹家公司，讓下屬跟他走。為什麽下屬要跟他走？他必須給予額外的好處，下屬才會追隨他。然後主管必須承諾，下屬來了以後，什麽升職加薪的機會都優先給他。所以壹旦壹個部門出現這樣的幫派或者派系，公司就會很不好，幾個派系很容易鬥爭。因此，JD.COM規定壹個人不能帶兩個人以上。
第五，備份原則。公司規定，每壹個董事或副董事以上的經理，在擔任同壹職務兩年時，必須任命壹個有後備的接班人，這個接班人是公司認可的。只有經過老板和人力資源的認可，這個接班人才算是合格的後備。如果在同壹個崗位、同壹個部門幹了兩年，還沒找到公司認可的後備，公司會當場辭退。請離開。沒有討論的余地。不是給妳降薪或者處罰。處罰是就地免職。有人說這個制度太殘酷了。有了後援，公司可以隨便殺我。其實這是壹個基本的限制。公司要發展業務，怎麽能在妳業績好的時候公司就隨便殺了妳呢？但是如果沒有備份，對公司來說是不安全的。後援要的是對整個股東，對整個體系，對整個組織，包括這個部門的下屬的責任。大家要時刻看哪個部門負責人離職，這個部門的業績半年到壹年都不會來，也不會有好的接班人。再找個特別好的領導幹半年再整改會很痛苦。為了確保整個JD.COM系統和整個JD.COM組織安全，整個公司能夠持續生存，公司有能力在市場上與他人持續競爭，提升我們的核心競爭力，備份原則是壹個強制性原則。
第六，？24小時規則？。任何管理者接到下屬的電話、郵件、短信、微信，都必須在24小時內給予回復。有人說，我出國了怎麽辦？世界上最長的飛行時間是從悉尼到美國西部的壹個城市，17小時，所以妳還有七個小時。妳判斷壹件事七個小時夠了，壹定要明確答復。公司討厭經理說？我能考慮壹下嗎？我忘了壹個月。當然妳也可以說妳現在做不了決定，需要下屬的數據。這個也可以。總之妳要有明確的順序，不能不回復，或者不能模糊的回復，比如？由妳決定嗎？差不多吧。妳可以換壹種說法，那就是？我授權妳決定？，這樣就可以了，也算是壹種答復。壹切都發生在公司十幾年。比如出了事，我去找A，A說我當時跟B說了，讓他決定。所以，他的言外之意是，與我無關。但是別忘了，公司還是有ABC原則的。a和B都要對C負責，這個責任永遠逃不掉。所以公司的八大原則是環環相扣的，不是相互獨立的。
第七，？沒有嗎？(不)原則。兩種情況下不能說？沒有嗎？。首先是沒有事實或數據證明別人的需求是不正確的。妳不能這麽說？沒有嗎？。比如這幾年，人們抱怨最多的就是跨部門協調難。妳必須和法律部、財務部和人力資源部壹起做些事情。皮鞋都磨破了，沒完沒了，這不，這不符合規矩，那不符合規矩，我跟妳說壹大堆？沒有嗎？。為什麽管理者總是說？沒有嗎？因為？沒有嗎？其實這是最簡單的方法。就說壹個字。沒有嗎？妳不用做別的，說出來？什麽事？(是的)，可能要幾個月。那麽從人性來說，為什麽跨部門合作這麽難呢？這壹原則是強制性的。這個原則確立後，公司會做壹個類似網格的制度，要求每壹個經理列出這個崗位需要配合的其他部門，無論10還是20。比如我是JD.COM商城的倉儲副總，我的相關部門有人力資源、行政、法務、快遞、配送部門、采購市場部、政府事務部，都在列。列表完成後，公司會建立壹個系統，這樣與每個職位和每個經理相關的所有部門都可用。之後，管理人員可以對其他部門的人員進行評估和評分。如果那個人不好，妳可以給他打分。妳認可的人可以不打分，公司也不在乎他是70分、80分還是90分。關鍵是妳壹年問誰10次，他說了差不多九次？沒有嗎？。
按照這個體系，我們以後再說？沒有嗎？妳說這是高風險？沒有嗎？是的，妳可以用數據給我看事實，告訴我我問妳的是不是錯了，妳能說嗎？沒有嗎？只要不是，對不起，妳就得做。妳不做，年底我就讓這些人給妳打分。這種經常說的話？沒有嗎？事實上，所有的管理者都是懶惰的，他們根本沒有資格成為JD.COM集團的管理者。這些人應該被清除。
第二種情況不能說？沒有嗎？是的，都是有利於用戶體驗的提升。沒人能說？沒有嗎？只要有壹個部門希望這些部門配合自己做這個事情，這個事情完成之後用戶體驗提升就好。只要是關於用戶體驗的，沒有人或者任何部門可以說？沒有嗎？誰說的？沒有嗎？違反公司人事管理制度者。
第八，？七上八下原則？。什麽叫七上八下？就是當包括管培生在內的內部人員覺得妳有七成把握的時候，他們會把這個機會留給大家，讓妳來管理這個部門。以前我們需要增加管理人員的時候，很多管理人員自然想招，為了保證更多的機會留給內部員工。公司有個規定，七分熟的時候只有內部員工才能做。如果有七成把握，我們會把機會留給內部同事，不允許從外部招聘。同時強制規定未來80%的管理者必須在內部培養和提拔人才，只允許20%從市場招聘。培養壹個經理需要花費大量的時間和精力。把壹個人帶出來是很難的。妳要跟他溝通，跟他解釋怎麽做，經常和他聚聚，陪他吃飯，了解他的生活，家庭困難等等。而培養壹個人需要五年時間。為什麽我們還需要20%從社會上招聘？因為我們要保證組織仍然有新鮮血液，我們不能成為壹個封閉的組織。如果有壹天規定整個JD.COM公司的管理人員都必須內部培訓，壹個都不能從社會上招聘，我們就成了壹個封閉的體系，思維和思想就固化了。20%的人來了之後，會帶來新的理念，新的思維，新的工作方法，新的行業信息，所以跟著？28原則？80%內訓，20%社會招聘，這是比較好的安排。所以要內部提拔，80%的管理者都要內部培訓，這樣才能保證這個公司真正的文化和價值觀落地生根。
規範人事檔案管理推進三項制度改革
根據近年來中組部、兵裝集團、中國長安的管理要求，為規範員工人事檔案管理，提高員工人事檔案的準確性，維護員工人事檔案管理的真實性和嚴肅性。公司人力資源部針對公司目前員工人事檔案存在的無人牽頭管理、管理不集中規範、員工存檔材料不定期存檔、部分員工無存檔材料等問題。成本最低，專業標準，便捷高效，合法合規？本文向公司管理層提出了員工人事檔案集中管理方案，並在專業檔案管理機構進行了實地調研。
9月6日下午，人力資源處處長周誌偉帶領壹行5人到重慶市社會人才檔案管理中心(人社局直屬事業單位)調研考察。周誌偉與重慶市社會人才檔案管理中心總經理張緒鵬及相關工作人員就檔案規範化管理、檔案安全、檔案保密、檔案交接流程、檔案借閱、資料歸檔、人事代理等細節問題進行了充分溝通。從交流中我們知道，檔案的接收、資料的錄入、信息的查詢、資料的保管都有嚴格而專業的規定，檔案管理確實是壹項專業性很強的工作。
張緒鵬著重展示了其檔案中心利用互聯網思維實現遠程電子檔案查詢的特色優勢，顛覆了大家對傳統檔案管理的認識。我們只需要在辦公室就可以方便高效地通過網絡查詢每個員工的原始檔案，通過查詢權限的分配達到保密檔案管理的要求，真正實現員工檔案的信息化管理。
此次實地考察是公司實施檔案集中規範管理的重點行動，初步達成了公司員工人事檔案集中保管的合作意向，有利於加快人事檔案集中規範管理，提升人事管理水平，為公司三項制度改革提供堅實的基礎管理保障。
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