由於中小企業的先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處於“人治大於法治”的管理階段。 我們經過多年的咨詢實踐發現：中小企業在戰略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落後性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業對於如何開發、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業人力資源未能發揮其應有的效率。在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業的人力資源主要存在什麽是中小企業HR 管理的八大問題以下主要問題。 1．中小企業老板對人力資源的思想認識需要徹底改變 在管理理念上，中小型企業老板往往視人力為成本，同時人事部門屬於非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。在管理形式上，傳統的人事管理屬於靜態管理，也就是說，當壹名員工進入壹個單位，經過人事部門必要的培訓後，安排到壹個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展。在管理策略上，傳統的人事管理側重於近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬於戰術性管理。 所謂現代人力資源管理，在管理理念上，現代人力資源開發視人力為資源，認為人力資源是壹切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統壹，還包括近期效益和遠期效益的統壹。 在管理內容上，現代人力資源管理則以人為中心，將人作為壹種重要資源加以開發，利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。 2．崗位職責不清晰、不明確。什麽是中小企業HR 管理的八大問題中小企業中由於工作量大小在某些崗位互不相同，由於企業沒有對工作進行梳理，不清楚到底有什麽事情需要做，結果事情出現後才臨時安排人員去做，最後長長不能明確誰該負責任。這種通過壹人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，並且給人力資源管理的其他方面帶來困難。 3．中小企業人力資源缺少明確的規劃，由於企業缺乏明確的發展戰略，中小企業在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走壹步，看壹步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業發展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由於缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業正常的生產經營。由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著**上架，又往往付出慘重的學費。 4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由於中小企業壹方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什麽樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。中小企業在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走壹步，看壹步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度， 常憑個人好惡與私人關系決定壹切，使無人情關系的優秀人才無法久留。 5．人員培訓缺乏，員工發展後什麽是中小企業 HR 管理的八大問題勁不足。由於中小企業每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由於中小企業戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業的員工反映沒有培訓機會。 6．人員考核不規範。由於中小企業每個員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒有規範明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發揮作用。多數中小企業員工工作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。 7．人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出並沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因為工資收入與業績銜接不合理，而且企業內部的工資結構沒有能夠體現出崗位的價值，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。 8、將績效管理等同於績效考核。只看到了需要評估部門和員工表現的壹面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判什麽是中小企業 HR 管理的八大問題”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不願做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流於形式就不難理解了。 績效管理與發展戰略相脫節 企業的壹切行為和活動，都應以戰略和目標為出發點和歸宿，績效管理系統也如此，但許多中小企業的績效管理系統卻與戰略相分離，不符合戰略發展的要求，在管理和控制中未充分體現企業的長期利益，即便體系中的某些指標能指導局部的提高和改進，卻無法在整體上有戰略性的改進，促進戰略目標實現。 2.績效反饋面談的缺位性 目前，我國中小企業對員工的各種形式的考評結果，很少及時反饋給員工，員工們在經歷了種種考核後，在或短，或長的時間裏，對自己工作表現、工作業績得不到及時反饋。久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。 3.績效管理與考評信息來源的單壹性 由於企業規模小，加上家族式管理模式，許多中小企業的績效管理與考評受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的幹擾。績效考評往往是單壹的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方觀的因素在很大程序上影響績效考評結果。同時，考評者常常由於相關信息的缺失而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。 4.不能充分利用績效考評結果 在許多中小企業實施績效考評的主要目的均基於加薪，發放年終獎金等人事決策的需要。績效考評的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這壹主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業發展、用人決策薪酬管理等多項目標相關聯，致使企業人力資源的競爭優勢大大下降。 任何企業都面臨管理提升的問題。壹些中小企業，在經歷了創業、發展的階段後，所面臨的管理提升問題就更為緊迫。 近年來，經常有壹些中小企業找到我，談到其企業管理中面臨的壹些困惑，表達其提升管理的緊迫願望。 我們聽到的和看到的常見問題是： 家長式管理的不適應問題; 員工的積極性問題; 運作質量和效率問題; 人才的問題; 市場營銷和顧客滿意問題等。 經驗告訴我們，對於中小企業管理中存在的這些問題，采取單項解決的辦法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少壹個比較規範的管理平臺的情況下，任何管理問題得以系統解決都將落空。 所以，對於管理問題較多的中小企業，其管理的提升應進行系統的考慮。 根據我們對中小企業提供諮詢服務的經驗，對中小企業的管理問題應從四個方面著手系統解決，這四個方面是： 1.整理並優化企業的運作流程 流程對企業的運作和管理將會產生根本性的影響，並不是所有企業的管理者都能夠深刻認識到這壹點。 雖然，每壹個企業都在經營過程中，迫於某種需要，自覺和不自覺地建立了壹些流程(壹般反映在規章制度中)，或者自然形成了壹定的運作習慣。但是，由於未能系統地、深入地研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等現象普遍存在，嚴重影響了企業的運作效率和效果。 系統地、深入地整合並優化流程，可望使企業的運作基礎得到較大的改善。 2.根據流程運作的需要，優化組織 壹些企業把組織形式看得很重，經常進行調整，但往往收效不佳。管理理論和經驗告訴我們，組織只不過是確保流程運作的壹個條件。建立科學、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現象，壹方面是觀念和文化問題，另壹方面是在組織設置、職能權限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織。扁平化組織、榘陣化組織等，都是流程優化的壹種相匹配的組織形式。 3.建立有效的績效管理體系 “大鍋飯”不僅僅在國營企業有，在壹些中小型的民營企業也比較嚴重。壹些中小企業過去采用家長式的管理手段，原始的激勵方法在逐步失去作用。為此，中小企業在流程和組織優化的基礎上，必須建立科學的績效管理體系。 進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效資訊反饋系統，進行科學的績效考核，推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。 4.建設企業文化 多數中小企業都有不夠重視企業文化的情況，有些中小企業的管理者總是認為企業文化是大企業的事。實際上，無論什麼企業，無論妳是否意識到，每個企業都存在壹種文化氛圍。這種實際存在的文化氛圍，要麼是有益的，要麼就是有害的。企業文化是每個企業都不能回避的壹個管理問題。 依靠制度可解決壹些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價值觀往往決定著人們的行動。壹個企業如果處於錯誤觀念的籠罩下，就將會使正確的行動寸步難行。所以，不重視企業文化的建設，可能會對企業帶來長遠的、根本性的傷害。 淺析激勵機制在中小企業HR 管理中的運用 摘要：建立、健全中小企業員工激勵機制，是中小企業單位管理的中心內容，對中小企業的發展具有重要意義。推行有效的激勵機制是中小企業實現企業目標的重要保證，是適應市場競爭的客觀要求，是提高員工素質的重要措施。本文從人力資源管理的角度，分析當前中小企業建立員工激勵機制的必要性，提出構建有效的，適合中小企業發展需要的員工激勵機制。 關鍵詞：中小企業 激勵機制 人力資源管理 隨著以智力和知識為特征的知識化社會的來臨，中小企業已成為我國改革開放大潮中具有較強活力的群體之壹，在滿足社會多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面具有重要的作用。根據《中華人民***和國中小企業促進法》規定，中小企業根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標結合行業特點，主要涵蓋工業、建築業、交通運輸和郵政業、批發和零售業、住宿和餐飲業等等。統計資料顯示，全國工商註冊企業中，中小企業占了 99%，其產值和利潤分別約占 60%和 40%，其優勢在於創業與管理成本均較低，市場應變能力強，就業彈性高等特點。中小企業的經營和發展需要技術熟、業務精、經驗豐富的“人才”來建設。但是當前壹些中小企業，對現有人才資源的開發利用不夠重視，措施不夠得力，致使企業中相當壹部分寶貴的人才資源被埋沒浪費，對企業的正常運作和長遠發展造成十分不利的影響。因此，如何吸引、開發、留住人才，並不斷激發員工的工作積極性和創造性，是擺在中小企業負責人面前亟需解決的問題。 壹、建立中小企業激勵機制的必要性 人力資源是第壹資源，知識資本成為中小企業創造效益的推動力。尤其在當今社會，離開人才，企事業單位均將寸步難行；目前，中小企業的人力資源管理還處於粗放配置狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前中小企業發展滯後的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業人力資源管理部門管好和用好人的壹把利器，可以統壹員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，***同為本企業的發展貢獻力量。美國學者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向於晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建議科學的激勵機制是突破局限於員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基於戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業績效管理的現代化涵義。 二、中小企業實施激勵機制的方式 中小企業運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單壹，忽視企業人才激勵的多樣性，不註重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障並且薪酬體系均較單壹等特點。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前我國中小企業運用的主要激勵機制形式如下。 1.物質激勵。物質激勵主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。 2.目標激勵。組織目標是通過各個群體以及個體的***同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若幹子目標，以此達 到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應註意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。 3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的壹種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之壹。實踐證明，管理者壹個期待的目光，壹句信任的話語，壹次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。 4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之壹，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立壹種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性的方式。因此，企業領導者要及時了解並主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出壹種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。 5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利於企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模範員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的“內省”與***鳴，從而起到強烈的示範作用，引導其他員工的行為。 6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中壹種常用的激勵方法，在中小企業中常被運動。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的壹些常見形式。研究表明，贊賞是壹種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的壹個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是壹旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。 7.競爭激勵。競爭在企業中是不可或缺的壹個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落後的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克裏蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，並在競爭中獲得成就感，將有利於企業的創新和興旺發展。 8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。 三、建議 1.完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態結構工資模式，使企業利益的分配合理，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發揮了利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由於員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調整和升降，可以收到激發 員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優秀企業的***同經驗。 2.建立適時有效的員工激勵機制。從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，並且隨著不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。員工在企業的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。所以中小企業管理者在引導員工的思想方面，要合理根據每為員工或者不同的小群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。 從中小企業內部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人之力，註重人才的柔性激勵有利於吸引、開發和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反映靈活、行 動迅速、根據周圍的環境、機會的變化而調整思想、避開威脅、改變策略。古人雲：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業的發展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在壹些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業的管理。 總之，隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新壹輪巨大的發展機遇。同時伴隨經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念已頗受關註。因此，中小企業的管理者不僅依靠企業規章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據內外環境的實際情況不斷的改進、完善和調整激勵機制的方式，使企業在壹個良好的軌道內運行。 參考文獻 [1]彭馨瑩，鄭潔。中小企業人力資源開發思考[J].技術與市場，2008（8）：96 [2][美]哈羅德。孔茨，海因茨。韋裏克：管理學（第十版）[M]. 北京：經濟科學出社， 2008.7：305-306. 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