某集團公司集中式財務管理信息化系統方案簡介
壹、某集團公司信息化現狀
某集團公司是我國西部少數民族地區的制造型高新技術企業，主營業務集中在制藥、保健品和化妝品行業。企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關註，及時提出了管理信息系統的建設問題，並予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對於集團公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。
某集團公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司並未建立起自己的管理信息化系統，還依賴於手工核算、統計，集團對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，為了能統壹規範，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現狀，從集團的角度出發對各企業的應用軟件系統統壹平臺；而不至於因企業多、地域分布分散的原因失於控制，下屬企業財務信息上報遲緩，數據提供困難，實時監控無法實現。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和準確性問題，對於體制創新的落實和集團發展都是十分不利的。
目前，該公司正處於壹個快速的發展時期，利用現代信息技術來裝備企業管理是解決許多管理問題的有效方法之壹。引進基於信息處理技術及先進的管理思想為壹體的ERP系統成為公司管理層的***識和當務之急。同時，這也是客觀環境對企業的要求。
二、某集團公司財務管理問題診斷
1、資金管理松散
經調查發現，該集團企業在資金管理上存在著方式落後、手段欠缺的問題。下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環現象無法避免，投資隨意性大、有沈澱現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至並不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出於其他目的，壹味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業實際的資金存量、占用狀況、周轉效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發生不僅使資金不能統籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經營風險，影響集團整體利益的發揮，同時也易使集團對下屬企業的管理粗放化，對集團整體利益的發揮和快速的發展都是極大的障礙。
資金管理方面需要從下屬企業類型和手段兩個方面出發：壹方面在集團核心層企業內部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結算中心職能），在集團半緊密和松散層企業內部建立資金計劃和資金預算體系；另壹方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事後考核與分析）。
2、預算管理困難
從調查結果來看，某集團公司由於目前尚未建立統壹的財務管理體系，整體的預算還處於簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，在現代企業財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對於大多數單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對於集團這樣多元化、
進行預算管理，首先要解決多行業預算體系的融合問題。由於是集團屬於在主業經營為主下的綜合業務型集團，所以“如何解決不同行業的預算差異同集團統壹預算體系之間的矛盾？”成為首要問題。
其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在於預算執行過程中的控制）問題。
1）集團同下屬企業的預算關註點不同
集團關心和需要控制的投資項目和財務數據同下屬企業是不同的，作為某個具體的下屬企業常常出於局部管理的需要建立的預算管理數據難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。
2）集團同下屬企業的預算控制的力度和範圍不同
下屬企業需要根據集團下達的預算數據層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業銷售費用的總額，而該下屬企業則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然後細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。
3）數據提供困難，實時監控無法實現
由於在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數據都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯後的，無法做到實時的控制。在現行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。
再者，預算數據的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在於服務於管理，只有所有下屬企業的各種預算數據只有匯總在壹起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對於某集團而言，如何將所有下屬企業的數據在統壹的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現的，必須依賴壹套信息系統的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。
3、集團監管力度及時效性不足
調查還發現，某集團在資金流向和資金控制上存在著壹定程度的脫節情況，集團難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環現象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事後審計監督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來壹定的困難和風險。
除了資金使用監管的問題之外，該集團對於下屬企業的財務管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現事中預警），審計再嚴，也只是事後管理的方式，采取經營指標和利潤考核的管理方式也是壹種事後的管理方式。經營考核、任期考核和與此相關的幹部任免，具有壹定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經濟下，某集團企業將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統為企業管理和決策提供及時、準確、全面的信息。
4、財務信息的準確性不高
調查表明，目前條件下，集團各下屬企業財務人員由於受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合並的會計報表掩蓋了下屬企業的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。
由於該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和準確性問題，對於體制創新的落實和集團發展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。
5、信息孤島現象嚴重
雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由於缺乏統壹的規劃，使用的財務軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成了壹個個信息孤島。另壹方面很多的財務軟件主要的功能和定位是幫助企業實現會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到決策的需要，更無法適應集團企業財務管理的要求，隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。
另外，在該集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島。業務處理系統中的數據無法流入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理後的結果制作憑證，壹方面加重了財務人員的手工工作，另壹方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。
再有，有些企業領導看不懂財務報表，不知道各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣於粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務信息系統和龐大的財務基礎數據庫的重要意義，不是要求企業領導非要看懂財務報表，而是為企業領導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調整工資，光看資產負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數據處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。
6、對內對外的信息披露遲緩
某集團公司作為擁有多家企業、多元化發展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內部各下屬企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，由於地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關聯交易的披露和合並報表的抵消工作。
目前，該集團每個下屬企業的報表編制需要壹兩周，匯總到集團進行合並處理後往往需要近壹個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關聯單位之間的關聯交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業必須面對和解決的問題，必須借助財務信息系統提高信息披露和合並報表的質量和速度。
信息披露的另壹方面在內部信息的披露上，對於集團內部而言，對於財務工作的要求已經不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據和幫助。例如：在壹個集團老總想查閱某些數據，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經不需要了。
三、集團財務管理信息化的解決方案
1、某集團公司信息化立足點
集團層次的信息化是有別於單體企業的。關鍵的原因在於兩者之間的運作對象和關註點的不同。
1）運作對象的不同：
單體企業運作的是“產品”；而集團企業運作的是“企業”；
2）關註點的不同：
單體企業關註具體業務的信息自動生產和集成、業務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；
集團企業關註支持決策信息提取和模型設計，各種業務系統信息的方便提取與集成、關鍵的預算控制及報表匯總合並等。當壹個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業、跨地區經營的集團公司，集團管理（為股東的最大經濟利益）必須，也不得不從管實物轉向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。
2、集團管理模式的轉變—戰略導向型
應用中常常根據集團客戶的不同，把集團企業分為四種類型，分別是財務導向型、戰略導向型、操作導向型和資產導向型。
集團總部可根據下屬單位所處的行業特點、管理能力、和戰略重要性采取不同的管理方法。但是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側重互不相同。
某集團企業正在向戰略導向型進行轉換，伴隨著金融資本的運作，集團越發成為跨行業、多元化經營的企業集團。在戰略導向型集團內本身沒有具體的業務，實現了集團公司的戰略決策權同子公司經營決策權分離。分權將有利於集團高層管理者集中精力於集團未來長期發展的戰略性決策，集團將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等進行集中管理。在戰略導向型集團企業內，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的範圍包括：資金的運籌、資產盤活、日常管理指導、技術指導、行政管理、和創立品牌、維護品牌。
圖1集團企業的四種類型及其特點
3、管理的整體規劃
1）避免信息孤島
由於集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規劃的重要性更加突出。整體規劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內部不同的軟件（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數據***享和交互就會造成信息孤島。
2）打好信息化基礎
正如“萬丈高樓起於基礎”壹樣，進行整體規劃時要特別註意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內部建設統壹的硬件和網絡平臺，以及上面的數據庫系統和操作系統。而這壹部分容易忽略的就是標準化和規範化工作，如果忽略該環節或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。
3）信息化的實現
在“地基”的基礎上建設應用系統，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合並、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。
4）信息化的決策支持
集團財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用來幫助實現上述目標的二大種工具。國內較通行的集團財務管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產品，市場反映較好。