對ERP實施能力進行測評的目的主要是用來評估ERP實施過程中應用企業、軟件提供商和咨詢服務公司三方實施主體對項目監督和控制的能力，重點考察流程控制手段、改進ERP實施質量的管理方法和處理情況的能力。實施能力的測評可以從兩個方面入手，其壹為ERP實施能力成熟度的測評，其二為ERP實施能力的指標測算。ERP實施能力成熟度模型是由暨南大學王惠芬提出的[22]，該模型將用於軟件開發領域質量管理的能力成熟度模型SW-CMM引入ERP實施能力評估領域，力圖用規範化的手段實現對ERP實施過程中各方綜合能力的有效評估；ERP實施能力測度模型則是由天津大學齊二石等設計的[23]，此模型通過對ERP實施過程中的內外部因素的評價和測算，以便為ERP實施主體和項目監理方提供壹種決策量化工具。
6.3.3.1 實施能力成熟度模型
結合CMM（software Capability Maturity Model）思想和ERP實施特點，評估能力成熟度可以從關鍵活動領域及其活動能力兩個方面進行測量：活動領域包括ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織；活動能力可按百分制分四個等級來劃分，沒有做到計0～15分，部分做到計16～50分，大部分做到計51～85分，全部做到計86～100分。依據各個活動領域及其活動的重要程度也可以設置權重、計算得分，並針對五個領域關鍵活動的累計分數再對整個ERP項目的能力成熟度進行總分評定。這樣，對ERP實施的能力成熟度劃分為五個層次，即原始級、可重復級、已定義級、管理級和優化級。
（1）初始級。初始級定義了ERP系統的輸入、輸出和實施範圍，但實施過程卻是個黑箱，即知道要實施哪些模塊，而怎麽實施、模塊裏到底有什麽卻不知道。初始級的ERP實施項目處於未加詳細定義的無序過程中，系統的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷於編程和二次開發陷阱裏。這首先表現在ERP系統的引進僅僅被企業少數管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和後續資金；其次軟件產品質量不過關、存在程序缺陷，軟件公司難以駕馭軟件實施的整個生命周期的活動，缺少對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制等；此外，企業在項目組織上也存在較多問題，如不具備穩定的實施環境和維護環境、成熟能力取決於某幾個人的個人能力等。
（2）可重復級。可重復級是基於以往管理項目的經驗來計劃和管理新的ERP項目，即企業對實施企業管理軟件有了壹定的經驗，同時軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目，企業和軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀律化、可重復的程度。此階段中的項目經理能夠對成本、進度和功能負責，出現問題時可以采取糾偏措施，項目可以達到原來承諾的程度，但軟件公司和咨詢公司的支持、項目管理、項目組織還存在較多問題。首先，由於缺少咨詢公司的支持，項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對軟件本身，而很少涉及對企業新舊業務流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務、銷售等重點管理領域全面鋪開；其次，盡管軟件實施對實施生命周期裏的主要活動有了質量保證，但整個項目的管理還沒有形成企業與軟件商之間的***同計劃，軟件公司的內部管理還沒有穩定的全面質量管理環境；最後，此階段的實施重視進度和承諾，但往往忽視了對項目的文檔管理，導致後續實施難以追蹤前期的詳細資料，項目經驗沈澱在實施人員的腦海。
（3）已定義級。已定義級是指ERP實施過程以及實施過程的管理得到了系統的闡述，並對項目的主要活動領域預先進行了定義，預先明確了項目計劃與實施結果之間的依賴關系，即項目的計劃、系統規模、二次開發程度、工作量、成本、進度、人員配置、其他資源都進行了嚴格的定義，整個項目實施的重點是對問題的預測上，其成本、進度和功能都是可以控制的。
（4）管理級。管理級是在已定義級基礎上對項目目標和實施過程建立起了定量化的質量管理，對於所有項目的重要活動都進行工作量和質量的連續計量。為了達到ERP項目的高質量，首先規定了高層經理必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經理介入項目的時間做了硬性規定，以及項目團隊成員間協作的量化；其次圍繞“培訓”工作，從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內容、培訓進度、培訓時間、培訓質量等。
（5）優化級。優化級是ERP實施的最高級，企業通過引進管理咨詢、業務流程重組和ERP系統對整個企業過程不斷優化，對企業過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，並獲得預期的變革效果。實施優化級的企業會預期ERP實施對財務、采購、生產、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業現有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業自身管理缺陷的目的；這個級別的公司可以自發地不斷改進企業信息系統的應用，對可能的過程變更和持續改進進行優化。
6.3.3.2 實施能力測度模型
ERP實施能力測度模型的思路是，首先從企業、供應商、咨詢顧問等不同角度分析其影響因素，確定各種因素的衡量指標；然後利用案例分析、專業估計等方法給定各指標的權重，並按照壹定的算法計算不同級別的測度值；最後，比較實施過程中的測試值與預期目標之間的判別，以便對實施能力進行診斷和評測。
（1）評價指標。實施能力評價指標體系設計應包含影響ERP實施結果的所有主要因素，既有企業內部的能力評價指標，也有軟件供應商、咨詢公司等外部主體能力的衡量指標，並按照與實施效果的關聯性進行適當分類與布置。其中內部因素可包括信息化基礎、資金支持能力、企業自身技術力量、企業當前管理水平、企業領導重視程度、項目籌備情況等指標；外部因素必須包括軟件供應商能力、咨詢顧問公司能力，及實施三方的組織能力等指標，如圖6.9所示。
圖6.9 實施能力測度指標體系
（2）測度算法。這樣，可形成的測度指數分為四級，即總測度指數；內部（企業能力）、外部指數；信息化基礎、資金支持能力、企業自身技術力、企業當前管理水平、企業領導重視程度、項目籌備情況、供應商能力、咨詢顧問公司能力、實施三方組織能力指數；基礎指標指數。各單項指數根據實際情況在內部制定不同等級或級別，以累進形式賦值，並保證最高值為分配的單項峰值。在具體評估過程中，按照項目實施小組的真實能力確定所在的等級，對應的分值即為該項指標的指數值，通過逐級匯總形成各級指數。基礎指標值和各級計算式中權重可以采用模糊評判法、專家打分法或層次分析法等方法確定。值得說明的是，指標基準值的確定需要通過對大量實施企業案例（成功和失敗案例）的分析和研究確定。
為增加評價的可操作性，在指標體系和測算的基礎上，可以采用DSS理論並結合人工智能、灰色評價理論以及人工神經網絡理論，將專家的經驗知識、評價指標的數據信息、多種綜合評價方法、相關的先進技術、計算機軟硬件等有機結合起來，構成集成式智能化ERP系統建設評價決策支持系統。