公司歷史
麥肯錫公司在其漫長的發展過程中，並不是壹帆風順的，在此期間，它壹直受到業內其他強大競爭對手的競爭壓力，如波士頓咨詢集團。然而，麥肯錫公司通過有效的知識管理和優秀的學習機制培育核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。公司的創立與早期發展1926，芝加哥大學的詹姆斯·麥肯錫教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他的姓氏命名的會計與管理咨詢公司發展迅速。到了20世紀30年代，麥肯錫已經逐漸將企業形象塑造成“精英雲集”的“企業醫生”，並將麥肯錫的願景描述為致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德標準，以最高的專業水準和最好的技術為客戶提供壹流的服務，不斷提高公司在行業中的地位。在接下來的10年裏，麥肯錫將公司理念傳遞給每壹位合夥人和同事，將所有分支機構組織成壹個緊密合作的整體，打破了公司內部的地域分割，強調所有員工無論在哪裏都是為整個公司工作；而每壹個客戶，無論哪個分公司給他提供服務，整個公司都要對其負責；利潤在全公司分配，而不是由各地分公司承擔，這樣才能保證公司的團結，增強公司的凝聚力。麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國領先的咨詢行業，並在60年代為其後續在國際市場的擴張做了充分的準備。到20世紀60年代末，麥肯錫公司已經成為在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。公司發展中的困難和挑戰10危機自20世紀70年代初以來，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入困境。65，438+00年期間，外部環境和公司存在諸多不利因素。比如70年代初的石油危機導致歐美經濟衰退，也帶來了公司業務量的銳減。公司對客戶的管理越來越復雜；波士頓咨詢集團等新的競爭對手繼續從其鎖定的細分市場爭奪麥肯錫的客戶，等等。很多內憂外患讓麥肯錫原本培養起來的自信和滿足感仿佛壹夜之間消失殆盡，取而代之的是自責、自我懷疑和否定。這時候麥肯錫的高層才意識到，歐洲和北美的經濟衰退不僅僅是周期性的經濟危機，被動地寄希望於經濟復蘇是沒有用的。我們必須主動擺脫抑郁癥對公司業務的影響。在這種形勢下，麥肯錫公司召集公司最精英的咨詢專家，組成專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題和公司的出路。1971年4月，研究公司目標和使命的委員會在壹份分析報告中指出，麥肯錫公司目前的困境很大程度上是因為公司前期發展過快。在他們看來，前壹階段公司在地域上擴張過快，不斷向新的業務領域擴張，使得公司無暇提升自身的業務水平，導致公司現在缺乏發展潛力。報告還指出，麥肯錫公司過去接受了太多的常規咨詢服務，並在許多瑣碎的任務上浪費了時間，因此很難從每個新客戶那裏學到更多新的經驗和技能。缺乏提高公司水平和實力有壹定難度的咨詢任務。此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業結構不盡合理。雖然大部分咨詢師都是有效的問題解決者，但大部分只是“多面手”；客戶在解決實際問題的過程中，往往需要該領域非常專業的知識，而能夠適應這種需求，在某個領域具備深入、全面、具體的專業知識的“專家型”咨詢專家公司非常缺乏。這導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，很難提出深入的、專業性很強的研究、分析和咨詢方案。這壹缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和開發方面指明了調整方向。公司開始吸引壹些具有特定行業背景知識的專業專家，與通才型咨詢專家壹起，形成了公司的“T”型人才結構。與波士頓咨詢集團的競爭刺激了公司管理模式的變化。在公司目標和戰略調整方向報告提出的9年裏，有5位公司領導為實現報告提出的目標而努力。在此期間，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭日趨激烈。他們的經營方式有很大的不同:麥肯錫依靠當地辦事處或分支機構發展良好的客戶關系來擴大業務。通常這種業務的咨詢服務也是在本地完成的。另壹方面，波士頓咨詢集團在總部建立了高度集中的智力資源中心，致力於成為咨詢行業眾多具有代表性的先進理念和技術的創始人，成為這個行業的“思想領袖”。在這壹理念的指導下，波士頓咨詢集團在實踐中開發了壹些簡單但有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長-份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用極大地提高了波士頓咨詢集團的聲譽。而且波士頓咨詢集團已經牢牢占據了戰略管理咨詢的細分市場。這些有效的策略使波士頓在與麥肯錫的競爭中占了上風，而麥肯錫的客戶和員工也在不斷流失，紛紛轉向波士頓。競爭的失利讓麥肯錫高層意識到，公司原有的商業模式已經不能滿足咨詢行業的發展趨勢和競爭要求，調整公司戰略和組織架構勢在必行。麥肯錫首先對紐約分公司進行改革，試點成功後迅速在全公司推廣改革計劃。主要改革措施是在原有按地區設立的分支機構基礎上，對不同行業的客戶實行行業分類業務劃分制度，以彌補麥肯錫在專業知識方面的薄弱，加強行業背景分析。按行業劃分的行業包括日用消費品、工業產品、銀行和保險。這壹改革將公司原有的解決特定客戶問題的模式改變為產品(服務)驅動的模式，弱化了原有區劃體制下各地分公司與客戶的緊密關系，因此受到公司內部前任領導的批評和反對。但在公司現任領導的堅定推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部制得以成功實施，各自的客戶群很快發展起來。同時，公司更註重管理職能專家。在管理職能方面，戰略制定、組織規劃和政策執行都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強對該領域專家的培訓，並在每個領域組建專門的專家團隊。麥肯錫將戰略和組織這兩個至關重要的領域作為公司業務發展的戰略重點，並任命了這壹領域的領先專家分別負責其發展。經過壹系列的改革和調整，麥肯錫公司終於在20世紀80年代初走出低谷，恢復了復興和繁榮。通過完善的學習機制建設學習型組織；自1980以來，麥肯錫公司將知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的重要任務，在公司內部創造平等競爭的環境，激發智慧。在成功克服了最初來自公司內部的阻力後；壹個新的核心理念終於在公司生根發芽，那就是知識的積累和提升必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是連續的，而不是與具體咨詢項目掛鉤的臨時性工作；不斷學習的過程必須有壹個完善嚴格的制度來保證和規範。公司將持續脫產學習的任務固定為制度後，逐漸成為麥肯錫公司的優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力奠定了堅實的基礎。有效的學習機制給麥肯錫帶來了兩個好處:壹是有助於培養壹批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另壹個是不斷豐富和更新公司的知識和信息資源，為以後的工作提供便利條件，適應外部環境的不斷變化。麥肯錫公司不僅建立了科學的促進學習的體系，還通過專門的組織來保證:從公司內部挑選多名在各個領域有突出貢獻的專家作為每個部門促進學習機制的負責人，他們負責從每個部門挑選六七名在實踐領域和知識管理方面有豐富經驗和熱情的人組成核心團隊。麥肯錫的領導人也意識到，公司裏最成功的員工往往擁有龐大的個人關系網。因此，不能簡單地禁止原有的基於公司內部非正式人際關系的知識轉移方式，而應該很好地作為正式學習機制的有益補充。核心學習領導小組在各地區分公司發掘並利用這種內部關系網絡作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍內的知識共享。為了進壹步促進組織內知識和信息的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往基於客戶規模和重要性的內部官僚組織體系，取而代之的是基於知識貢獻率的評價體系。這樣，組織的每壹個部門、每壹個成員都處於知識貢獻的壓力之下，而不僅僅是專註於發展客戶。通過優秀的知識管理建立公司的知識儲備是當前企業界的熱門話題。根據《商業周刊》的調查，158家跨國公司中有80%正在建立正式的知識管理程序。麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領導者。麥肯錫把知識管理的重點放在隱性知識的發掘、傳播和利用上。雖然公司內許多咨詢專家提出的許多有創意的觀點和想法都被撰寫並發表在具有廣泛影響力的學術期刊、雜誌和報紙上，如《哈佛商業評論》，甚至還有壹些暢銷書出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》；戰略管理發展專家大前研壹撰寫了《戰略家的思想》，受到了學術界和實務界的極大歡迎。但是，相對於公司裏大量的寶貴經驗和深刻的學術思想，這些流傳出來的論文只是冰山壹角。更多的知識和經驗作為隱性知識存在於專家的頭腦中，沒有被寫出來，更不用說在公司內部交流和享用了。為了解決這個問題，麥肯錫建立了壹個內部刊物(《麥肯錫高級管理叢書》)，專門針對那些有寶貴經驗，但沒有時間和精力將這些經驗整理成正式論文或著作，並簡單總結其思想與同事分享的專家。這種非正式的方式降低了知識交流和傳播的門檻，使得許多重要而實用的新思想和新經驗可以保存在僅僅壹兩頁的摘要中，並用於傳播。在每壹篇這樣的短文的末尾，都附有作者的詳細信息，有興趣的讀者可以跟著圖找可以咨詢的專家。這種靈活的交流方式不僅使有用的知識和經驗在公司得到有效傳播，鼓勵創新和坦誠交流，而且有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法也有助於選擇真正有價值的想法和創意。為了使上述信息在公司內更有效地溝通和傳播，麥肯錫公司還建立了專門的存儲經驗和知識的數據庫，用於存儲在為客戶工作過程中積累的各類信息資源，還委派了專職的專業信息管理技術人員維護數據庫，保證數據庫中數據的更新；當咨詢專家需要從數據庫中查找信息時，他們會提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方面，特別關註公司“T”型專家團隊結構中負責專業領域的專業專家，從中獲取專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專業知識的完善，使數據庫成為更全面的信息資源。經過幾個月的努力，這個數據庫已經收集了2000多份文檔，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了充足的數據儲備。20世紀90年代以來，人類社會進入了知識經濟時代，環境的變化和組織的發展對每壹個公司都提出了新的挑戰，特別是對於麥肯錫這樣的大型知識密集型國際著名咨詢公司。1996年4月，麥肯錫公司的領導者拉傑特·古普塔(Rajat Gupta)斷言，隨著科技的進步和時代的發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰:如何管理麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，使組織高效、更好地滿足客戶的需求，已經變得越來越復雜。因此，麥肯錫公司必須不斷完善學習機制和知識管理，以適應知識經濟時代面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。