企業的管理存在著壹些基本定律。對於企業管理者來講，無論應用什麽現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們為戰略起點，只有這樣，企業才具備基本的安全性。以下是幾個企業的興衰給企業經營者們留下的答案。
定律壹：沒有利益，就沒有生存的意義
三株失敗後，總裁吳炳新發表了壹份數百字的《吳炳新自白書》。第壹句話就是：沒有利益，就沒有生存的意義。企業的根本利益是利潤。可惜的是，三株雖然認識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了壹種竭澤而漁的實現方式，"以壹個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產品上誇大無度"。結果既導致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產業的健康發展，使企業失去了盈利的產業基礎。亞細亞采取的則是壹種截然不同的所謂"戰略家風範"的方式。企業經營順利時，熱衷於場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少看得很淡，認為這是"戰略家風範，不爭蠅頭小利"。結果是營業額壹個億壹個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬遠。這種"戰略家風範"式的管理風格，在後來企業出現困難時成了最致命的缺陷。瀛海威則是又壹種情形。企業因過早地進入了壹個錯誤的行業，根本不知道何處可以產生利潤，連"第壹桶金"都挖不到，結果是因無法給股東起碼的投資回報，躊躇滿誌的創始人張樹新被迫去職，企業也隨之從人們的記憶中消失。
定律二：基礎管理的基地必須打牢亞細亞開業9年竟沒有進行過壹次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬元，只需跟總裁打聲招呼即可，而不需辦任何手續。三株發展到鼎盛期時，機構重疊，人浮於事，互相扯皮，甚至出現壹部電話三個人管的怪現象。飛龍在財務上缺乏詳細的管理制度，使得占用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由於基礎管理不牢靠，這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子壹有外來沖擊，企業就應聲而倒。基礎管理對於企業的重要性，可以用海爾集團的"抗斜坡球"理論來說明。海爾的抗斜坡球理論告訴我們，企業好比是壹個沿著斜坡往上滾動的球,市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體的內外兩種壓力.如果沒有壹個向上的大於這種壓力的推力,球就壹定會往下滑.對於企業來講,這個向上的推力就是強化基礎管理.為此海爾要求職工"日事日畢,日清日高".全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理.海爾之所以能持續地取得巨大的成功,在快速發展的同時避免了這種強化基礎管理模式功不可沒.
定律三:誠信是最靠得住的戰略秦池的川酒勾兌三株的虛假廣告飛龍的虛假偉哥南德的虛張聲勢,最終使他們走上了不歸路.據美國出版的〈百萬富翁的智慧〉壹書介紹,對美國1300萬富翁的調查結果表明,成功的秘訣在於誠實有自我約束力善於與人相處勤奮和有賢內助.誠實被擺在了第壹位.誠信作用的大小取決於企業的發展戰略和社會信用的發達程度.如果企業只想"過把癮就死",那麽誠信就可以拋在壹邊.但是如果企業要謀求可持續發展,誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提.在信用不舉的社會裏,誠信的作用比較有限,甚至講信用的企業可能要吃點眼前虧,即便是這樣,客戶為了減少交易成功,仍會對誠信給予特別關註,對講誠信的企業情有獨鐘.沒有誠信,企業根本不可能建立市場資本,而市場資本是企業可持續發展的平臺.
定律四:要造名,更要造實秦池因數當了央視廣告標王,名氣如日中天,出現了巨大的產品市場需求,但因其沒有足夠的生產能力,壹則"秦池白酒是用川酒勾兌的"系列新聞報道就輕易地將秦池擊倒了.南德的牟其中更是造名高手,先後提出"壹度"理論"平穩分蘗"理論"智慧文化"理論,甚至提出投資建設北方香港炸開喜馬位雅山投資控股"國際衛星-8號"等等,使得南德在中國的天空壹度"光芒奪目".可悲的是,除了"罐頭換飛機"外,南德還做過什麽盈利項目就不得而知了,結果是企業關門,總裁入獄.記得幾年前曾有壹篇名為"策劃是金"的文章,文中有這樣壹句話:有了策劃糞土就成金.應當說,在當時人們還淌有普遍認識到策劃的意義時,文章是有壹定積極意義的.但無疑,文章過於誇大了策劃的作用,扭曲了名與實的關系,忽視了策劃對企業可持續發展可能產生的不利影響.企業到底如何把握造名與造實的辯證關系呢?這要取決於企業的戰略目標.如果企業只是想"挖第壹桶金"的話.僅有造名也許就足夠了.但如果要追求可持續發展,脫離造實的造名就是背道而馳,自毀長城.因為造名會造成過大的市場預期,當企業不能提供與名氣相稱的產品和服務時,就不能產生持久的市場忠誠度;當企業壹旦出現信譽風險時,客戶就會有極度上當受騙的感覺,市場就會地動山搖.
定律五:市場生態是企業的生死場瀛海威盡管創新力很強,但因對聯機服務實行收費制,使用了壹套與市場上流行的互聯網TCP/P不同的通道流程,使自己成為利用已形成的市場需求.秦池巨人三株飛龍與新聞媒體的關系,可以說是他們先把媒體給"營銷"了,最終他們卻反被媒體給"營銷",因為他們成功與失敗的背後都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用.巨人三株飛龍"不按常理出牌的經營方式",雖然創造了令人仰止的速度神話,但最終毀掉的是企業賴以生存的產業基礎.巨人由於沒有利用企業發展鼎盛期的使得條件與金融機構建立互利關系,結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的"區區1000萬元",以至於史玉柱仰天悲鳴:"什麽叫壹分錢難倒英雄漢,這就是".巨人因為詆毀單鍵者〈娃哈哈集團〉,被以迫召開新聞發布會的方式,公開向竟爭者公開道歉,成為巨人滑坡的壹個轉折點.市場生態是什麽?就是企業與供應商、客戶、竟爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場食物鏈關系，企業與他們之間不僅僅是竟爭者的關系，而且還是壹種依存關系、合作關系。脫離或破壞市場食物鏈的行為，必然影響企業可持續發展，自食其果。
定律六：市場需求是衣食父母瀛海威在總裁張樹新的帶領下稱得上是壹個理想主義的企業。但是，企業的性質決定了企業首先是現實主義的，因為企業是為利潤而生成，為利潤而發展，且有了利潤才有可能發展的。瀛海威失敗的壹個重要原因就在於每壹個重大的經營舉措缺乏嚴格的市場分析，沒有清晰可見的目標市場，結果是企業經營僅僅產生大量的外部性，為IT業的發展做出了巨大的社會性貢獻，卻不能把這種外部性轉化為企業的內在化收益。當然，市場需求有時是可以創造的。但是這與產業的特征、技術的壟斷性等有關，對於瀛海威從事的網絡業來講，業務的拓展有賴於社會基礎的改進，有賴於市場食物鏈的建立。瀛海威由於"生得太早"，社會基礎設施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融入已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨立的市場需求，喪鐘自然為它而鳴。
定律七："同有金剛鉆，不攬瓷器活"
在某種程度上講，10個企業失敗的原因也可以說是因為企業的擴張超越了能力邊界而造成的。由於超越了能力邊界，超常發展使得企業成為脫僵的野馬，使企業根本無法被有效控制。比如，三株在創立的短短三年內，就在全國各地註冊了600年子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。亞細亞在創辦4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店均是開業之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業，在對房地產缺乏經驗的情況下，把巨人大廈從28層改為70層，結局是"壹分錢難倒英雄漢"。企業的能力是企業的依據，決定於企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業長期創造。在企業的能力中，核心能力具有特別的重要性，如果企業不具備核心能力，在市場況爭中必然敗北。
定律八：要激情，還要理發瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業家。瀛海威為炒作新聞熱點，可以不考慮市場規律；巨人集團壹次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30多個新產品；亞細亞幾近瘋狂的〈1994-1999年發展規劃〉，無壹不充分顯示了這些更改是壹對雙忍劍，對企業的心智模式能產生決定性影響，從而影響企業可持續發展。壹方面，激情是寶貴的財富，沒有激情，企業就會失去商機，失去原創動力。另壹方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性在企業發展的不同階段，地位各異。企業時，激情彌足珍貴；創業取得巨大成功時，企業上下通常激情高漲，高估自己，頭腦發熱，理性就是壹貼清醒劑，難能可貴。企業要可持續發展，任何激情式沖動都必須回歸理性。