關鍵詞:知識型員工，知識型員工管理策略
主體
壹.前言
當今世界，隨著信息技術的飛速發展和信息化步伐的加快，世界正面臨著信息化和全球化兩大趨勢。在科技發達、信息化先進的發達國家，知識經濟浪潮再次興起，給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來了許多新情況、新課題。信息基礎設施的升級和信息技術的飛速發展，使得知識的生產、存儲、共享和使用在技術上更加可行，更加經濟，經濟活動中各種要素的配置和組合將更加合理有效。企業經濟管理之間的競爭集中於知識、信息和技術的復合體——知識型人才，經濟管理中各種要素的管理最終是高素質人才——知識型員工的管理。
二，中小企業知識型員工的特征
案例:
海天企業是壹家IT企業。新年伊始，三封辭職信占據了本應屬於2008年計劃的位置，突然出現在總經理張先生的辦公桌上。人力資源經理、銷售經理、軟件工程師相繼遞交辭呈。不難發現，即將離職的三位員工都是公司的重量級員工。孫先生對辭職員工進行了n次采訪，試圖找出他們辭職的真正原因，但他很快發現，員工已經下定決心，辭職的原因也是閃爍其詞。
企業介紹:
海天企業成立於10年前，是壹家專門從事IT產品研發和分銷的商業企業。如今，它擁有近100名員工，在業內享有盛譽。近年來，IT行業競爭日趨激烈，但海天公司憑借其優質的產品、良好的信譽和人脈，仍在激烈的競爭中占有壹席之地，業績略有增長。在管理上，總經理張先生始終致力於樹立“仁者無敵”的光輝形象。他很少批評和斥責下屬，也從來不吝嗇金錢。而且企業最近也開始送員工去培訓。這個自以為可以沐浴春光的老板，在2008年初春遭遇了冰雪襲擊。在薪資和培訓都不弱的情況下，是什麽力量讓他們紛紛離開？
人物介紹:
人力資源經理劉洋在公司待了近兩年，是公司近十年來的特例，也就是公司唯壹的“空降兵”。經理級以上管理人員為公司服務三年以上，屢試不爽，戰功卓著，才得以晉升。正因為如此，劉洋剛入職的時候，遇到了很多長輩的很多困難，工作處處受阻。是他自己的努力，壹手扶持，壹手培養，才有了今天的局面。那麽是什麽原因導致這位四面楚歌，能夠堅持到最後的“鐵娘子”，在工作越做越好的時候卻被“拋棄”了呢？
銷售經理程瀟已經在這家公司工作三年多了。他熱情、誠實、坦率，屢立戰功。他是公司“虎將”中的壹員，從銷售代表逐漸成長為銷售經理。張先生很受重視。
軟件工程師老韓是個IT“極客”。平心而論，他是技術第壹，但他的工作態度確實很“棘手”，有時還會和軟件部門經理發生沖突。軟件部經理以性格突出，不聽話，態度不好為由，幾次想殺他，但每次都被張老師制止，年底還私下包了個大紅包。
案例分析:
總之，這個企業流失的幾個員工都是知識型員工，員工的流失從壹個側面反映了管理本身存在的問題。那麽我們就以這次員工離職事件為案例，來探討壹下企業對知識型員工的管理。
知識型員工的定義
“知識型員工”的概念最早是由美國學者彼得·德魯克提出的:知識型員工是指壹方面能夠充分利用現代科技知識提高工作效率，另壹方面具有較強的知識學習和創新能力。知識創新能力是知識型員工最重要的特征。
加拿大著名學者、加拿大傑出基金評選首席評委弗朗西斯·霍裏貝(Frances Horibe)說:“簡而言之，知識工作者是在創造財富時更多地使用大腦而不是雙手的人。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計為產品帶來附加值。”本文認為，知識型員工是指企業組織中智慧創造的價值高於雙手創造的價值的員工。
二，知識型員工的心理和行為特征
1.具有較高的專業技能和持續學習能力。
知識型員工往往接受過良好系統的專業教育，擁有較高的學歷，掌握壹定的專業知識和技能。同時，他們大多個人素質較高，知識豐富，視野開闊。同時，知識型員工掌握的知識不是壹成不變的，他們有著強烈的知識更新欲望和優秀的持續學習能力。正如著名管理學家庫珀所說，“知識工作者之所以重要，不是因為他們掌握了壹些秘密知識，而是因為他們有能力不斷創新有用的知識。”持續學習能力是知識工作者在不斷變化的環境中最根本的優勢。
2.忠誠度低
由於知識型員工擁有特殊的生產要素，即隱藏在他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作和新任務的挑戰，因此他們有遠高於傳統工人的職業選擇。壹旦現有的工作吸引力不夠，或者缺乏足夠的個人成長機會和發展空間，他們就很容易轉向其他公司尋求新的職業機會。因此，他們對移動性有著強烈的渴望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。其實適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識型員工的流失畢竟是人才流失，企業應該加強員工流失的風險管理，增強知識型員工的忠誠度。
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3.創新能力強
創新能力是知識型員工最重要的特征。能為企業創造價值的，是他們的創新能力，是普通人根本無法比擬的。知識型員工不是從事簡單的機械工作，而是在多變、不確定的環境系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能出現的情況，推動技術的進步和科技的發展，不斷更新產品和服務，為企業創造巨大的價值。由於知識型員工在企業發展中的關鍵作用，他們應該具有壹定的戰略思維能力，以便在復雜的市場環境中發現真理，並使其創新為實踐所接受。
4.很難直接監控工作過程。
知識型員工的績效和價值評估具有復雜性和不確定性，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而是呈現出很大的隨機性和主觀主導性。因此，他們的勞動績效衡量，個人勞動成果和團隊勞動成果的確定，薪酬與績效的相關性，知識型員工的內部組合與分流，績效分析等。，都對傳統的企業評估提出了挑戰。
5.有高度的自主性和獨立性。
知識型員工有強烈的獨立從事某項活動的意識。因為他們擁有企業生產資料意義上的知識，擁有壹些特殊技能，依靠這種保障，他們往往更喜歡獨立的工作環境，不僅不願意受制於事物，甚至無法忍受上級的遠程指揮，而且在工作中強調自我指導，對各種可能性進行最大的嘗試，不願意服從命令，受他人控制。
6.知識型員工的團隊關系趨於平等。
雙方既是互動關系，也是角色置換關系。在企業中，領導力的有效性在於理解這種互動，並有意識地管理這種動態。溝通、關註、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等。是管理知識工作者的原則。在知識工作者團隊中，大家都是平等的，這有利於他們之間的有效互動和相互學習，也有利於組織的利益。
7.有強烈的實現自我價值的願望。
知識型員工通常有更高層次的需求，往往更註重自身價值的實現。因此，他們很難滿足於壹般的常規工作，而是更熱衷於具有挑戰性和創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這壹過程充分展示自己的才華，實現自我價值。
8.知識型員工更註重精神和成就激勵。
他們對物質要求不是特別迫切。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自己的成長，自由工作的權利和工作的成果。他們願意發現問題並找到解決問題的方法，他們也期望自己的工作更有意義，為企業做出貢獻。因此，成就本身是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵則退居其次。不僅如此，由於對自我價值的高度關註，知識型員工還特別關註他人、組織和社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。
三，知識工作者在知識經濟中的重要性
1.知識經濟的本質是知識經濟，人才是核心。
知識經濟的發展主要依賴於人力資源的占有和配置，培養和造就大批高素質的人才是企業發展的關鍵。日本的壹項研究表明，企業員工科學文化水平的提高與企業經濟效益的增長成正比。普通工人的建議可以降低產品成本5%；經過培訓的員工的建議可以降低成本5% ~ 15%；受過良好教育的員工的建議可以降低30%的產品成本。因此，知識經濟時代的人力資源成為企業的戰略性資源，是提高企業競爭力的關鍵。
2.知識經濟的速度在加快，擁有更多、更新知識的人逐漸成為社會勞動的主體。
隨著知識經濟的快速發展，傳統知識已經難以滿足社會發展的需要。如今，人類的知識總量正以五年翻壹番的速度變化著。在過去的15年裏，美國淘汰了38000多個低技能崗位，創造了36000多個新崗位。勞動者不斷從低技能崗位向高智能崗位轉移，擁有更多更新知識的人逐漸成為社會勞動的主體。
3.社會經濟發展所依賴的戰略資源已經從自然資源和資本資源轉向人力資源。
經濟發展所依賴的戰略資源發生了根本變化。當今社會經濟發展所依賴的戰略資源已經從自然資源、資本資源轉向人力資源。開發人力資源的潛力並將其轉化為財富是知識經濟發展的壹大特征。人力資源管理與經濟資源同等重要，已經成為管理和有效利用其他資源的關鍵。企業管理的成敗最終體現在人力資源管理上。
三、我國中小企業知識型員工管理中存在的問題
面對日益激烈的市場競爭，特別是中國加入WTO後，盡快培養和建設壹支數量充足、質量有保證的知識型員工隊伍，是中國企業生存和發展的問題。然而，我國中小企業在知識型員工的管理方面還存在很多問題。
現行的人力資源管理制度不利於知識工作者的作用。
目前，我國許多中小企業的人力資源管理仍然是粗放式的人事管理，重“事”輕“人”。企業的人力資源管理部門往往只承擔員工招聘、人員調配、績效考核、工資發放、人員培訓、建立員工資料等日常工作。他們忽視“人”的研發，沒有能力研究建立適合企業發展戰略的人力資源管理機制，導致企業人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利於調動知識型員工的積極性。這種只看到現在的被動管理，落後於企業整體的發展步伐。
第二，沒有真正理解知識型員工的重要性
由於我國長期實行“大鍋飯”的計劃經濟，平均主義的殘余不同程度地存在於人們的頭腦中。雖然改革開放經濟發展了，但在很多企業中，管理者和員工並沒有真正意識到知識型員工的重要性。即使壹些明智的管理者意識到這壹點，想實現知識型員工待遇的傾斜，但由於制度的慣性，大部分改革都失敗了。知識型員工的重要性根本沒有體現出來。
第三，缺乏科學高效的績效評價和激勵制度
許多企業仍然遵循傳統的基於經驗判斷的評價方法，不科學的分配方法和簡單的物質激勵。很多企業在選人用人上只註重學歷和資歷，忽視了對人員素質、績效和潛力的評價和分析[5]。很多企業激勵手段有限，手段單壹，沒有完善的機制來調動和激發知識型員工的積極性和對企業的歸屬感。
第四，人力資源管理中投資不足和資源浪費並存
雖然很多企業深刻意識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實踐中，很多企業並沒有本著“少花錢多辦事”的宗旨，在人力資源管理方面投入足夠的資金、人力、物力和時間。同時，寶貴的資源沒有用在對知識型員工的重要激勵上，而是浪費在日常的平均主義人事管理上。
第四，中小企業知識型員工的管理對策和措施
第壹，營造良好的企業文化氛圍
首先，企業必須更新人才發展理念，將人才視為可以開發、塑造和成長的資源，樹立人是企業唯壹能夠創造持續競爭優勢的資源的觀念，形成尊重和重視人才的良好氛圍。其次，制定和完善各項制度，包括培訓制度和薪酬獎勵制度。制定制度的目的不是阻止知識型員工流向更好的單位，而是通過各種制度吸引和留住知識型員工。第三，企業的人才理念和各項制度要落實到企業的具體行動中。人力資源部是負責人力資源管理的機構，其工作方法和工作內容也要相應調整。除了日常人事管理，如工作分析、人員選拔、績效考核等。，需要研究知識型員工的需求，制定切實可行的激勵措施，尤其是根據每個員工的興趣、愛好和性格特點。指導其職業生涯設計，為員工提供適合其職業生涯的發展通道，使員工在獲得豐厚經濟收入的同時實現自我價值，提高滿意度，從而激發其創造力。對員工的情感投入，除了關心員工的工作，還要關心員工的生活，員工生活有困難及時幫助。
2001明基在打造“明基”品牌的時候，最大的瓶頸不是外部環境，而是企業內部管理。如何在公司統壹的文化下讓2萬到3萬員工聚集起來，壹直是困擾公司領導層的問題。於是象征勇氣的小獅子形象就產生了。明基借助這只小獅子的形象，在企業內部推出了復興運動、健康抓手、時尚代言人、活力營、辛巴管家等“辛巴計劃”，讓員工對明基有了新的認同感。
第二，充分發揮員工的獨立性。
對知識型員工應采用基於結果的管理，企業應更加重視員工的自主性和創造性，因為他們具有獨立性。知識型員工壹般都是團隊工作，所以要通過授權為其創新活動提供所需的資源。企業管理者應采取支持與協調為主的領導風格，給員工自由發展的空間。
比如IBM鼓勵每個人都成為產品創新的冠軍，讓所有員工都有15%的工作時間從事個人感興趣的事情。員工的新產品創意通過後，可以組織自己選擇的創新小組。在良好的創新氛圍下，公司每年推出200多種新產品，取得了巨大的創新效益。
裁掉管理層後，大眾遇到了如何分配原有管理工作的問題。大眾充分賦能員工，不僅讓公司對員工產生了信任，也讓員工有了更強的參與感和責任感。根據知識型員工從事創造性工作，註重獨立性和自主性的特點，壹方面，企業應根據任務要求進行充分授權，允許其自主制定自己認為最佳的工作方法，而不是進行細致的指導和監督，絕不應采取行政命令形式的強制性指令；另壹方面，要為知識工作者獨立承擔的創造性工作提供資金、物資和人力支持，保證其創新活動的順利進行。
事實證明，讓知識型員工參與他們的分工或利益相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識工作者因為他們的專業知識和技能，往往知道問題的情況，改善的方法，以及客戶的真實想法。壹旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主權，他們對工作的責任感就會大大增強。而且只有通過授權，公司才能以極低的成本獲得更高的效率。
第三，兼收並蓄地吸收知識型人才
具有創造潛力的優秀人才往往具有很強的個性，或者說優秀人才的創造力往往蘊含在他們獨特而鮮明的個性之中。富有人格魅力的創新人才是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。
IBM總經理沃森相信丹麥哲學家戈爾凱加德的壹句名言:野鴨或許可以被馴服，但壹旦被馴服，野鴨就失去了野性，再也無法自由飛翔。沃森說:“我從不猶豫重用那些我不喜歡但有真才實學的人。”但是，重用那些圍著妳誇誇其談，喜歡節假日陪妳去釣魚的人，那就大錯特錯了。相比之下，我要找的是強勢，不拘小節，直言不諱，甚至令人不快的人。如果妳能在身邊找到很多這樣的人，耐心的聽取他們的意見，那麽妳的工作到哪裏都會很順利。”可見，不拘壹格，甚至刻意尋找那些自我標榜、桀驁不馴、循規蹈矩的人，往往能幫助企業找到最具創造力的人才。
但是“野鴨”為什麽會飛呢？不完全是因為它有飛翔的能力，更重要的是它有適合翅膀扇動的空氣和空間！“天足夠高，鳥可以飛；海足夠寬，魚可以跳。”大氣和水是鳥類和魚類成功的先決條件。壹個企業也要有員工能實現自我的前提，實現自我的條條框框，因為不是所有那些狂妄自大，坐立不安的人都能幫助企業實現最高價值。
第四，創造寬松的工作環境
德魯克在分析管理行為的本質時深刻地指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這種觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對自己所做的事情的理解要比他們的老板深刻得多。壹個稱職的管理者應該知道如何領導知識型員工的發展。比如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什麽，看重什麽，如何學習，追求發展。這種自我意識對於知識型員工獲得工作績效和正確評價自己非常重要。
德魯克建議，知識工作者應該被“領導”，而不是被“管理”。領導，而不是管理，意味著為知識型員工創造壹個更加寬松開放的工作環境，包括獨立工作的權利，靈活的工作制度，自由表達意見的氛圍，容忍員工的錯誤，創造壹個充滿樂趣和關懷的工作環境。
大多數知識工作者非常重視私人工作空間，更喜歡獨自工作的自由和壓力更大的工作安排。由於知識型員工的工作過程難以監控，傳統的監督管理對他們來說既不合適也沒有必要。因此，對於知識型員工來說，只需要對其工作結果提出要求和考核即可，不需要對中間過程進行嚴格監督。
因此，企業可以酌情對知識型員工實行彈性工作制。包括靈活的工作時間和在家工作。現代信息和網絡技術的發展為彈性工作制的實現提供了有利條件。使用網絡終端在家辦公，既滿足了知識型員工的工作特點，又為企業節省了辦公空間，減少了開支。
第五，完善激勵機制
美國哈佛大學的詹姆斯教授對人力資本的激勵做了專門研究，得出結論:沒有激勵，壹個人的能力只有20%-30%。有了激勵，壹個人的能力可以發展到80%-90%。激勵員工的方式有很多種，比如設定目標，提供有挑戰性的工作，讓員工參與決策。為了留住知識型員工，調動他們的積極性，企業應制定政策，承認和實現知識型生產要素參與分配，給予知識型員工較高的年薪，對高級管理人員實行股票期權制度，允許知識型員工持股和用技術入股，通過多元化的股權結構吸引他們將智力資本投資於企業。此外，為員工提供更寬敞的住房和其他福利條件也是吸引和留住知識型員工的有效措施。
加強知識工作者的培訓和教育
德魯克曾說過，員工的培訓和教育是員工不斷成長的動力和源泉。在知識經濟時代，這種培訓和教育也是企業吸引和留住人才的重要條件。因此，企業應該把教育培訓貫穿於員工的整個職業生涯，讓員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習最先進的知識和技術，跟上企業的發展步伐，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
為了讓優秀的知識型人才盡快成長起來，企業為他們提供成長的階梯是非常重要的。而從企業內部選拔領導，是很多成功企業的經驗。柯達公司壹直強調領導者應從內部尋求，認為這不僅可以發揮知識型員工的潛力，還可以為企業打造人才儲備。西門子各級高管都很清楚:員工是企業中的企業家。在西門子，員工應該有充分施展才華的機會。工作壹段時間後，員工表現好就會得到提升。即使這個部門沒有空缺，也會分配到其他部門。優秀的員工可以根據個人的能力和抱負，設定自己的發展軌跡，壹步壹步向前。
從內部挑選接班人的好處顯而易見。第壹，有利於公司內部員工的職業發展，讓優秀人才獲得充分的成長空間。這對於知識工作者來說尤其重要。知識型員工往往更關註個人成長。如果他們缺乏足夠的發展機會，就會表現出強烈的流動意願，從而導致優秀人才的流失。二是內部選拔的接班人熟悉公司運作流程，工作經驗豐富，人際關系良好，便於很快進入工作狀態；第三，有利於從內部晉升領導繼承和發揚企業文化。
動詞 （verb的縮寫）結論
摘要:本文分析了我國知識型員工管理中存在的問題和不足，對知識型員工的特點進行了思考和探討，提出了如何管理知識型員工的措施和方法。當然，雖然討論的是這個，但是在人力資源的實際運作中，知識型員工和非知識型員工在管理上並沒有本質的區別。不僅要處理好知識型員工的管理，還要在其他相應的方面對非知識型員工進行同等的培訓和管理。我們不應該忽視非知識型員工，因為他們在企業中的重要作用。