適合企業員工寫的文章：
1.聯想人力資源管理經驗：
當初柳傳誌在創立聯想集團時，只有十壹個人。30多年過去，如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念壹直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標準?
聯想控股微空間(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯想集團是如何選人、用人、留人的?聯想選人看“三心”。
在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對於普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好。
對於中、高層幹部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺。
而對於核心層來說，比如說對於聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己壹生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎麽讓企業長久發展下去，壹代壹代地把事業心傳下去。
隨著時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
2.管理經典理論：
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出壹個結論：在各種組織中,雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。
彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：壹名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任;壹個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對壹個組織而言，壹旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人壹定能夠勝任更高壹級的職務。將壹名職工晉升到壹個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。