那麽，與傳統管理相比，數字時代的企業文化具有怎樣的特征？本學期的MBA“數字時代的企業文化”結課作業，我請大家嘗試列出“三項妳認為最重要的數字時代企業文化的特征”。在103位同學的答案中，我統計整理了前10名選項：創新57、敏捷快速35、透明26、客戶為王14、協同13、以人為本10、責任10、多元10、長遠目光（長期主義）9、開放7、平等7。首先需要說明的是，得票前三名創新、敏捷、透明，是我在布置作業中作為例子提示給大家的，結果是這三項得票最高。說起來這是壹個挺無奈的結果，無意中完成了壹個“遵從性”實驗，盡管我不是什麽“權威”。我不知道這三個選擇受到了提示的多大影響，不過從其遙遙領先的票數看，即便沒有作為例子提示、打個半折，選擇的人數依然不少。
再從另壹個對比看，我在課上總結的數字時代企業文化特征有八個方面，分別是客戶為王、授權賦能、敏捷快速、精兵戰略、創新引領、自我驅動、協同聯動、開放透明。與大家的選項相比，授權賦能、自我驅動、精兵戰略三項沒怎麽得到大家的認同，前兩項只有4人，精兵戰略只有1人。壹般來說，對社會實踐中某壹種文化現象的認識，更多來源於大家的日常觀察和切身經驗，知識傳遞在其中起到的作用並不大，尤其是在初始階段。這就在壹定程度上說明，起碼在大家能夠觀察到的企業中，在組織層面還缺少企業對員工的主動性授權與賦能，盡管目前“賦能”這個詞被很多企業領導人掛在嘴上，大概是因為實施起來不太容易？想起穆勝在《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》中提到的張瑞敏說的話：不少人實際上是喜歡權力在手，壹群人都向他（她）匯報的感覺。當然，還有就是怕“失控”，怕企業亂了。現在到海爾來學習的企業越來越多，好多看了我們的模式之後都說“不好學，學不會”，其實大多還是害怕失控。
與此相關，既然沒有或較少授權賦能，員工的自我驅動也就無從談起了。另壹方面我們也知道，即便在海爾這樣大刀闊斧地授權賦能、搞人單合壹和鏈群合約的企業，員工“逃避自由”、不願意做壹個“創業者”的情況也大有人在。所以，在近期和幾位躍躍欲試準備做“合夥制”的朋友交流時我再三提醒：不要以為壹個執行力強、工作業績不錯的下屬，就壹定能成為壹個好的合夥人。
再進壹步說，既然授權賦能和自我驅動都沒有什麽“市場”，精兵戰略也就無從談起了。楊國安在《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》中說，移動互聯時代，企業不太可能再像富士康那樣擁有百萬級員工，而更像精銳特種部隊壹樣，更需要精英和專家人才，這就要求企業具有不拘壹格的人才標準和獨具慧眼的篩選渠道。馬化騰在這本書的序中說，“精兵戰略”代表著時代的趨勢，也是騰訊要堅持的。“騰訊過去經歷過團隊高速增長期，出現了管理上的不少挑戰。近期公司在人員編制上更趨謹慎，在持續引入各領域精英人才的同時，也在不斷提高內部人的激情和效率，讓企業的人體系和組織能力再上壹個臺階，支撐戰路和業務發展”。但是，以我簡單粗暴的判斷看，盡管進入了數字時代，我們大部分企業領導還是處在“能人企業”的思維中，像谷歌“殺雞就用牛刀”的“博士軍團”和華為“天才少年”那樣的“精兵思維”，還沒有進入大部分領導人的視野中和計劃裏，大概是“能人”與“精兵”之間，存在著隱性的“不和諧”？
貝佐斯說“妳的人就是妳的企業。用什麽樣的人，企業就會變成什麽樣。”這句話，值得我們***同深思。
沿著這樣的思路，我們再來看看大家前10名的選項預示著企業哪些方面的新動向。
2020年9月，我在《中外企業文化》發了“自由+責任：數字化時代的企業文化”壹文，首次提到了數字時代企業文化的問題。當時我說，數字時代的企業文化，似乎昭示著壹種新型組織文化的產生。這種新型文化，似乎難以用傳統組織文化分析模型歸類，整體看，它似乎與查爾斯·漢迪《管理的眾神》中所說的雅典娜代表的“任務文化”及卡梅隆和奎因《組織文化診斷與變革》中的“部落式文化”有相似之處，但細究起來，似乎又比它們增加了更多的“客戶導向”與“創新導向”色彩。因此，我把數字時代的企業文化定義為：在最具客戶意識和最具創新意識的組織中錘煉出的、具有敏捷度和靈活性的“自由+責任”的文化。按照這個定義，我們可以從戰略、客戶與員工、組織、運營等方面來分析大家的上述選項。
首先，“創新”（57票）和“長遠目光（長期主義）”（9票）可以歸到戰略層面。盡管在工業時代，創新和長期主義也是大部分企業贊同的文化取向，但數字時代似乎凸顯了這兩種文化的重要性，尤其是創新。以科技創新與發展為驅動力的數字時代，創新成為企業最核心的競爭優勢和彎道超車、“降維打擊”的法寶，而企業間競爭的加劇和持續的叠代過程，又使得企業必須錘煉定力，將競合的目光延伸到更遠、更長久的層面上，而不局限於壹城壹池之得失。盡管近年來中國企業的創新意識與能力有了長足進步，但壹些顯而易見的現象也使我們擔憂。比如，吳軍《浪潮之巔》下冊中提到壹個觀點，就十分值得深思。吳軍說，目前中國IT領域有兩個最大的問題，其中之壹就是，“幾乎找不到有壹萬小時工作經驗的工程師，因為壹個年輕人畢業五六年後就開始從事管理工作，以至於壹線研發的工程師永遠是欠缺經驗的。所以中國的產品和服務總是給人‘便宜但低質’的印象，很難占領產業鏈的上遊”。近日與南開大學社會工作與社會政策系王星教授聊到這個話題，他發我澎湃新聞采訪他的壹篇文章“‘學技術為了不再做技術’背後的邏輯是什麽”。王老師在文中說，“那些在技術技能提升上傾註大量時間與精力的技術工人，最終目的居然是為了脫離技術崗位，也就是說，他們辛辛苦苦地學技術就是為了不再做技工”。因為“專註於技術的工人往往存在著薪酬和職業的雙重天花板現象”，“很多優秀的技術工人偏愛流動到管理崗位，對他們而言，只有做到管理崗位才是體面的。用他們自己的話來說，‘（我們）努力學習技術的目的就是為了將來不做技術’。”這些，大概就是中國企業創新的隱憂？
其次，“客戶為王”（14票）、“以人為本”（10票）得票較多，體現了管理理論與實踐界的壹個老話題，即股東、員工、客戶之間的關系。傳統時代尤其在北美等地域，股東價值優先於其他兩者。隨著數字時代的到來，客戶與員工價值日益凸顯，如何從客戶需求而非企業自身出發重構商業模式，通過新技術的應用逆向整合企業資源完成交付、實現客戶價值，是眾多企業家關註的話題。而這其中的技術、商業模式以及運營，越來越依賴於知識型和創造性的員工，員工的價值也得到前所未有的關註，合夥制、***創型企業組織模式越來越成為大家的選擇。
在《商業的核心：新時代的企業經營原則》壹書中，百思買前任CEO休伯特·喬利提出了“人員→業務→利潤”的管理原則，認為企業首先要解決的是人的問題，其次是業務問題，最後才是利潤問題。在此基礎上，喬利將百思買的目標定義為“通過技術豐富我們客戶的生活”，在這壹使命指導下，提出公司的管理應該以人為本，始終始於人，始終終於人。
再次，透明（26票）、多元（10票）、責任（10票）、開放（7票）、平等（7票），大體可以歸結為企業的組織問題。與傳統企業管理與組織模式相比，由於技術的快速叠代、客戶需求的個性化與變化性，加上經營管理對員工創造力的更多需求，企業組織已經不再是原來等級森嚴和自上而下的金字塔型組織，取而代之的是開放的、多元交互的、透明的、強信任感的和人人參與和負責的組織。因此，無論是數字化的技術系統，還是小團隊與自主管理的管理模式，都決定了數字化企業管理的開放與透明，這既是技術驅動的結果，也是管理的必然要求。
楊國安在《數智革新：中國企業的轉型升級》提到美的數字化轉型時說，方洪波力圖同步改變美的的企業文化，以前的美的頗重視層級劃分，比如公司管理層有專屬的用餐空間。方洪波希望打破這種階層感，將企業文化氛圍扭轉為“所有人都在壹個非常去中心化的平等的環境。我講的是互聯網公司的文化，實際上是壹個時代的文化，妳怎麽去尊重每壹個個體”。方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室，電梯、餐廳裏針對管理者的特殊待遇也被取消。人力資源管理者回憶：“美的比較大的改變，真的是去層級。信號非常明確，所有人都平等，沒有什麽特權階層。”
最後，敏捷快速（35票）、協同（13票），既體現了組織的特征，也反映了數字時代企業的運營特點。為了支持新的商業模式，企業會持續地把組織小型化、扁平化、敏捷化、靈動化，強化壹線在決策、用人及分配方面的權力，強化中臺建設及對壹線的支持，使企業服務客戶的過程更流暢、更快速、更高效。同時，無論內外，業務團隊通過鏈接、***享來實現協同與合作，是其首要任務。
在成長過程中，亞馬遜不斷強調始終創業，永遠都是第壹天(Day 1)的理念，即無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第壹天壹樣，快速靈活、持續送代。剛在網上看到壹篇文章說，6月24日晚，字節跳動CEO梁汝波在內部信中更新了“字節範兒”，這是2020年3月增加“多元兼容”後的首次更新，“始終創業”從原來的第五位調整到了第壹位，以此警示始終保持創業心態，“像壹個狀態好的創業公司那樣做事情”。這其實也符合“始終創業”的釋義——Always day 1：自驅，不設邊界，不怕麻煩；有韌性，直面現實並改變它；擁抱變化，對不確定性保持樂觀。
在《張瑞敏思考實錄》中，張瑞敏認為，企業的機制是個必要條件，文化應該是個充分條件，這兩者應該結合起來。沒有機制，文化就是空話，就好像說“法治”和“德治”的關系。這個觀點十分恰當地描述了企業文化產生的邏輯，數字時代的企業文化自然符合這樣的法則。大概也正是因為此，谷歌前任董事長兼首席執行官埃裏克?施密特才說，推動谷歌運轉的不是我，而是其企業文化，谷歌或許是網絡組織的最佳樣板。扁平化、非科層、形式多樣的文化與想法——真知灼見可以來自任何地方。在谷歌這樣的企業，首席執行官的部分職責是積極營造壹個促使員工不斷向妳拋出真知灼見的良好氛圍，而不是讓他們怕妳，憚於對妳說出真實想法。