學習組織行為學後，對管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有很大幫助；並能使管理者知人善任，合理使用人才，改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力；提高管理者的領導水平，改善領導與被領導的關系；為組織變革和發展做出貢獻。
壹，激勵機制概述
《組織行為學》壹書中最重要的內容之壹就是激勵原則。激勵機制是領導和管理企業、機構和公司的壹種非常重要的手段(方法)。
所謂激勵機制，就是為激勵員工而采取的壹系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規範、文化理念和相應的組織，以及人事考核制度、鑒定制度、表揚制度、獎金制度等激勵措施的建立和完善的總和。還包括使用影響人的心理、行為活動和表現的手段和方法。通過這種機制形成的推動力和吸引力，員工可以萌發實現組織目標的動力，產生實現目標的動力，並引發和維持實現組織目標的行為；並通過績效評估，獲得驕傲和回應的回報，強化自己的行為。
二、激勵機制在群體中的具體應用實例
國內外很多著名的公司和組織無壹例外都有非常成熟的激勵機制。我將用我收集的幾個具體例子來闡述這壹點。
這是國內外兩家著名公司采用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在研究組織行為學之前，我總是忽略這些例子。但是現在，通過這兩個例子，我更加了解了組織行為學中激勵機制的關鍵點。
首先是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有壹套相當完善的評估體系。公司CEO韋爾奇總是隨身帶著壹個筆記本，上面寫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。)這是動態評價，大家都知道他在哪裏。第壹類占10%，都是頂尖人才；其次是第二類，占15%；第三類是中層員工，占50%，彈性最大；接下來是第四類，占15%，需要警醒，督促進步；第五類最差，占10%，我們只能對他們不屑壹顧。根據績效評估，每個員工都會知道自己屬於哪壹類，這樣就不會有人抱怨自己不被賞識。第壹類員工會獲得股票期權，第二類員工約90%，第三類員工約50%，第四類員工不會獲得獎勵。圖表是最好的工具。誰該受獎勵，誰該回家，壹目了然。對於員工來說，獎勵不應該是高不可攀的，就像他們的鼻子不能穿過玻璃壹樣，他們可以得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必須的，兩者缺壹不可。對於高級管理人員，葛鼓勵他們在工作中互相競爭，但不應有個人恩怨。韋爾奇的做法是把獎勵分成兩部分，壹部分是獎勵他在自己業務部門的表現，另壹部分是獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果妳所在的部門業績不錯，但對公司發展不利，資金為零。
韋爾奇壹直鼓勵員工勇敢展示自己，說出自己的觀點，贏得上司的贊賞。“我希望員工能充分發揮潛力，提出他們的建議，我會為他們提供各種資源。這樣，員工會給我很多建議和計劃，我可能會說，‘我不喜歡這個想法，但那個想法很好’。這種交流更有創意。”在如今的GE各個部門，每當公司做出點成績，都會停下生產線，壹起出去慶祝。GE公司的每個員工都有壹張“GE價值觀”卡。卡裏有領導幹部的九條告誡:痛恨官僚主義、心胸開闊、註重速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、大膽設定目標、視變革為機遇、適應全球化。這些價值觀是通用電氣培訓的主題。也是決定公司員工晉升的最重要的評價標準。
接下來要說的是聯想集團。它專註於性能。聯想是壹家以業績為導向的公司，不僅註重學歷，更註重業績。聯想很多高管其實在公司工作的時間都不長，能從普通員工升到高層。原因不在於他們和誰有什麽關系，而都是基於業績。這也是為什麽壹些有相當水平的外企經理願意到聯想工作的原因。不同層次的人收入不同是很自然的，但是聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員200多人，而公司員工超過1.1.00萬人(其中員工5000人左右)。事實上，聯想各個業務部門的規模相當於壹家中型it企業，這些管理人員獲得更高的收入是理所當然的。當然，從薪酬結構來看，管理者和員工在固定薪酬部分的差異並不是很巨大。聯想員工收入分為三部分:固定工資、績效浮動和年終分紅。在以業績為導向的企業中，員工的收入與他們的貢獻直接掛鉤。任何壹個企業，20%的人才創造了80%的財富，這20%員工的薪酬當然是不可或缺的。現在市場競爭激烈，人才競爭激烈。競爭的焦點是壹些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出巨大貢獻。
在聯想，普通員工不是晉升經理的唯壹途徑，但不做經理也可以走技術職稱這條路。技術骨幹的待遇和相應管理人員的收入沒有區別。今年年底前，聯想要完成能力評價體系，讓公司各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處於什麽水平，是否達到了人崗匹配，是否把最合適的人放到了最合適的崗位上。這項工作可以達到三個目的:公司知道員工的能力水平，主管知道自己員工的能力水平，員工知道自己的能力水平，做到人盡其才，不浪費人才。
為了突出績效導向的效果，聯想在績效考核中實行末位淘汰制。如果員工在考核後進入最後壹級，就進入末位淘汰區。所以，無論什麽層次的人都有壓力，中層管理者也有很大的壓力。如果他們在考核中排名最後，他們將成為不合格的員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人能坐上頭把交椅，這是壹個合理的閉環。的確，在IT企業，每個人都要時刻有危機感。不進則退。如果他們跟不上形勢，就會被淘汰。企業和個人都是如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中，我們可以看到壹個* * *相似之處，那就是員工的績效考核體系。兩家公司都是物質獎勵與精神獎勵相結合，正面激勵與負面激勵相結合，實行末位淘汰制；不同的是，GE公司更註重激發員工的競爭意識，讓這種外在的驅動力轉化為壹種自我工作的動力，充分發揮人的潛能。而聯想集團則努力體現公平發展的原則，做到人盡其才，不浪費人才。這些都是不同背景的組織在組織行為中靈活運用激勵機制的最好例子。
第三，領導的言行對個人或整體的影響
我們註意到，激勵機制的理論之壹是“使用影響人的心理、行為和績效的手段和方法”。其實就是領導的言行對下屬員工或者整個集團的影響。在我看來，相對於那些人事考核制度、考核制度、獎金制度等激勵機制來說，這種影響不是那麽明顯，那麽“硬”，但絕對不能忽視。如果把握不好，後果會很嚴重。這要歸功於我聽到的壹件事和看到的壹則新聞。
我曾經聽說過這樣壹件事。有壹個工廠裏的年輕工人，他第壹次進了監獄。後來浪子回頭，改過自新，來到廠裏工作。他是壹個驕傲自尊的人。領導為了幫助他，讓他安下心來工作，在他剛來的時候，對員工隱瞞了他的監獄經歷。當有員工知道他的過去後，領導特意告誡那些員工:“不要因為他坐過牢，就對他有偏見，疏遠他，看不起他。”不要用它來挖苦他。"
事實證明，他在工廠工作非常勤奮，待人熱情真誠。剛來的時候對自己的經歷很擔心，後來就完全放下了。我對生活也很樂觀。這正是“領導的言行對個人或整體的影響”領導的關心，員工的尊重，讓他走出了心靈的陰影。
有壹次，他上班打牌。這是唯壹的壹次，但恰好被領導看到了。當時領導自己心情也不好，馬上批評了他。他不服氣，說了幾句。壹來二去，雙方吵了起來。也許是他太生氣了，領導突然說:“妳這個死不悔改的勞改犯！”。頓時，現場氣氛驟然凝固。當時周圍有很多人，是“在公開場合”，包括那些不知道他坐過牢的員工。他的臉立刻變白了。然後突然從壹邊拔出壹根中空的鐵棒，砍向領導的額頭。幸好領導閃得快，躲過了這壹劫。鐵棒在欄桿上劈開，斷成兩截。他們忙著勸他活下去...
從那以後，無論怎麽開導他，他都不再像以前那樣勤奮工作了。和別人壹起做事也變成了鬼混。終於，有壹天我又進了監獄...
人是經濟動物，也是知識動物。人是理性的動物，也是感性的動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵和幫助。對於這種情況，雖然青年工人本身存在壹定的心理缺陷，但關鍵因素——領導的言行也不容忽視。不恰當的批評和不恰當的爭吵可能會傷害員工。這是激勵機制中“領導的言行”對個人影響的壹個活生生的反例。
管理層的模範行為確實很重要。研究表明，人很容易進入角色，被環境同化。如果妳的領導經常遲到早退，下屬很容易變得散漫。同樣，如果妳的領導經常奢侈浪費甚至腐敗，那麽下屬也會效仿。這樣，再堅固的建築也會倒塌，再雄偉的地基也會被摧毀。
這是我要說的第二個例子:1997年9月，分布在16個國家，擁有461家企業，年收入5000億元的國際知名企業八佰伴宣布破產！
公司創始人阿信用扁擔賣菜，後來成立了蔬菜配送公司。雖然創業之初遭受重創，但1950的壹場大火燒毀了其辛苦經營多年的蔬菜店。阿信租了壹個溫泉浴室，並帶領大家做了壹遍。由此產生的“扁擔精神”成為公司文化的重要組成部分，成為領導和員工奮鬥的精神指南。
雖然破產的原因有很多，比如，世界經濟“大氣候”的影響，決策失誤等等。但關鍵因素是:和田壹夫，該公司最後壹任負責人的弟弟，該公司的“二把手”把和田壹夫架空了。年報表是假的，財務報表是假的，公司的繁榮是假的。和田壹夫本人因為失去了“扁擔精神”，變得奢侈、懶惰，甚至自我封閉。他花了天文數字的錢在香港買了壹棟豪宅，在那裏常年享受。
特別是他的桌子是壹塊65，438+000平方米的玻璃。為了把這塊玻璃放進去，屋頂被打開，用直升機吊起來，玻璃花了近百萬美元，吊裝花了近百萬美元。而這種不恰當的擺放，更重要的是老板的所作所為已經深深地“感染”了公司的每壹個管理者和普通員工，奢靡之風日益盛行。公司創始人阿信扛著扁擔賣菜留下的“扁擔精神”都被拋到九霄雲外了。在這種形勢下，公司的倒閉——破產，是不可避免的，甚至有點勢不可擋。最後，直到破產，和田壹夫才猛然醒悟，但大勢已去。
可見，領導的壹言壹行直接影響著下屬員工和整個團隊。整個團隊的氛圍和行為直接決定了團隊的最終命運。因此，把握領導的言行對個人或整體的影響是非常關鍵和重要的。本質上，以上領導的言行都是在不經意間“激勵”(當然是不好的“激勵”)員工，從而影響員工及其群體。看來，在原有激勵機制的實施中，如果不能很好地控制語言和行為的暗示，後果會相當嚴重。以上兩個案例，壹個毀了人，壹個毀了生意，都是因為這個。
第四，總結
以上所有的例子，無論成功還是失敗，都向我傳達了這樣壹個信息:在平時的工作實踐中，管理好單位內部的人員是必要的，合理運用激勵機制是非常重要的。需要參考別人的例子，結合自己群體的具體情況，實施各種評價體系。因人而異，因材施教，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，充分發揮每個員工的力量，產生強大的凝聚力，將員工的個體需求與整體管理目標相結合，產生合力，有效提高整體工作效率。另外，要註意領導本人的言行，用良好的作風感染每壹位員工。當員工有所成就時，他應該受到鼓勵和表揚。員工犯錯的時候，也要耐心批評，千萬不要失去理智。
這是我學習組織行為學後，結合各種具體事例對激勵機制的理解。也是我對組織行為學的體會！
不知道對不對，看在逐字打字的份上，給我吧！