讓人意外的還不僅這些。雙匯軟件總裁劉小兵——這位來自加拿大的華裔老板也是個另類的人物：性情天真得像個孩子，充滿童趣，仿佛沒有半絲煩惱；但在打造“雙匯軟件”這個品牌的時候，他的手腕卻出奇的老練。兩年不到的時間，雙匯軟件便名聲鵲起，“雙匯模式”也成為業界的壹個楷模。壹向忙碌的劉小兵終於有閑暇接受本報記者的專訪，並向記者透露了雙匯軟件的兩條另類的“生存法則”。
集制造業與商業於壹體
“很多人以為雙匯軟件是雙匯集團進軍高科技的壹步棋，這其實並不恰當。雙匯軟件的產生，主要是為了解決雙匯集團發展中遇到的問題。”劉小兵坦言。
和許多傳統的制造企業所遇到的問題壹樣，雙匯在成為全國的肉制品企業後，也開始面臨各種方面的巨大壓力：作為年產值超過80億元，擁有40多家子公司，上百家辦事處，員工18000多人，出口美國、香港等地的跨國大型企業集團，雙匯的管理成本也在呈直線攀升，而管理的效率卻在直線下降。傳統的管理模式顯然走到了盡頭，建立有效的信息化系統勢在必行。
更大的壓力來自於，隨著競爭的加劇，雙匯集團急於加大對產業鏈各個環節的控制力度。拿雙匯高層的話說就是：“采購到源頭，銷售到終端。”雙匯對這種產業鏈擴張模式寄予厚望。按照規劃，雙匯集團將在“十五”期間在全國範圍內建立2000家連鎖店，從而進壹步控制國內的肉制品市場。
如果沒有可靠的信息化管理手段，建立這麽龐大的連鎖店體系無疑是癡人說夢。“在沒實施信息化的時候，光200家連鎖店就已使集團無法負荷了。由於手工報表統計，很多工人累得辭職。”劉小兵透露。而在實施了雙匯軟件為之量身打造的信息化系統之後，雙匯集團的連鎖店得以迅猛膨脹。如今，雙匯連鎖店已超過400家，集團高層每天只需坐在電腦前，就能立即知道幾千裏外任何壹家連鎖店的銷售狀況，這在過去則需要幾個星期的時間。在采購方面，雙匯集團每年采購金額達到了40億元，今年上半年比同期節約了7000萬元。
雙匯集團不過是我國各個產業的壹個縮影。根據劉小兵的判斷，隨著信息化水平的提升，制造業巨頭和銷售巨頭都希望能控制更多的產業鏈環節，從而為自身創造更多的盈利空間。“比如說沃爾瑪，它壹旦控制了銷售終端，便會擴張到制造領域。現在很多商品都是沃爾瑪委托廠家定制生產的。雙匯則相反。”
產業調整的大勢所趨，反過來對信息化水平提出了更高要求：傳統erp僅僅能解決生產或銷售某壹個產業鏈環節，壹旦產業鏈出現了融合或變化，傳統的信息化系統就壹籌莫展。“雙匯軟件為雙匯集團建立了龐大的銷售系統，並得以成功實施。這種集制造業和商業於壹身的綜合信息化系統在國內並不多見。這也是我們生存的優勢。”劉小兵向記者透露了第壹個“生存法則”。
做企業的“私人醫生”
相比起其它傳統企業，雙匯集團集養殖業、飼料業、屠宰加工業、肉制品加工業、化工包裝、彩色印刷、物流配送、連鎖商業於壹體，既是集團化運作，同時又獨立核算；下屬有屬於工業的生產廠商，有屬於商業的直銷門店，又有屬於代銷方式的批發商，形成了工商壹體化。這麽復雜的產業結構，在生產經營上都有自身特殊的業務和管理特點，單純購買和實施成型erp產品根本不能滿足企業的信息化要求。這就需要真正有能力和實力的erp廠商為其量身定做，提供貼身式的服務。
“就像做私人醫生，不僅能幫助企業就病看病，對癥下藥，還能結合企業的特點和歷史，更大的發揮效率和節省資源。”劉小兵打了個形象的比喻。他認為，雙匯軟件之所以能提供貼身式服務，壹是靠技術實力：采用面向對象的組件式軟件開發技術，使得在原型產品上邊進行客戶化修改，邊實施、邊補充改進成為可能；二是緊緊圍繞企業需求，提供終身的、全方位的服務，包括專業的管理咨詢和企業診斷，為企業制訂高效的實施方案、培訓計劃，利用各種手段及時提供技術支持等。
以雙匯集團項目為例，貼身式服務的壹個重要體現就是，原集團信息中心的員工真正參與到erp項目中去，與軟件公司人員***同進行了實施工作，在此期間他們得到了軟件公司在產品技術及管理思想等方面的系統培訓，雖然他們沒有參與產品的開發工作，但業務水平的確得到了相當的提高，這種“捆綁實施”的作法，調動了信息中心人員的積極性，使他們成為了erp項目的實施主力。由於原信息中心的員工最了解企業的需求和人際關系，可以為企業提供更為周到的貼身服務，而由他們實施，有效的減少了企業信息化的阻力，真正做到了難度小、力度大。
如今，雙匯軟件的貼身式服務正得到越來越多企業的青睞。據悉，國內知名的德隆國際戰略投資有限公司麾下的德農農資超市與雙匯軟件公司正式簽署協議，為其連鎖超市定制信息化服務方案。對於剛剛“走出去”的雙匯軟件來說，這顯然是個十分不錯的開局。