主幹上線信息化結碩果
通化鋼鐵集團有限公司信息化的具體實施指揮者、網航信息技術股份有限公司總經理王樹強，在2003年11月舉行的金蝶技術大會上做了題為《發揮信息化優勢推動國有企業創新實踐》的主題演講。在這個演講裏，王樹強將通鋼信息化的效益歸納成三個方面：管理效益、經濟效益和信息化自身創效，在經濟效益方面，王樹強給出了這樣壹組數字：實現三網合壹年節約資金300萬，庫存降低年節約資金700萬，電子商務年降低成本2000萬，效率提高10%，產生效益800萬，氧氣平衡系統年效益350萬……
累計起來，信息化年均產生的直接效益超過千萬，而通鋼從2000年開始的集團信息化投資，到目前為止還不足1億。把自己稱為“信息化務實應用者”的通鋼信息化團隊，務實地為通鋼創造了顯著的效益。
不過這還不是通鋼信息化的全部，2000年6月開始集團信息化時，最主要地目的是要支撐集團管理架構、管理流程和管理模式的轉變。而專家總結信息化階段成果時認為：
“通鋼的信息化應用有著自己的典型特點，尤其在長材企業中，面向平衡的計劃和訂單處理系統解決方案、面向流程的模型構造系統EMD、電子商務、完善的數據收集轉儲和應用框架等多項關鍵技術處於地位。”
同時，通鋼信息化工作也受到了國家、省、市多次表彰，曾榮獲2002、2003兩個年度“中國企業信息化先進單位”等榮譽稱號，“構建三網合壹優勢，培育信息化造血機能”獲冶金工業協會頒發管理創新成果二等獎，多項信息化技術成果取得國家專利，交易額超過10億元的電子商務應用寫入中國電子商務年鑒。
經濟效益是良好投資回報的證明，而信息化對集團管理框架變化的有力支持，則為通鋼二次創業奠定了堅實的基礎。同時，網航作為通鋼控股子公司，在實施通鋼信息化的過程中，培養了150人的信息化隊伍。這只隊伍，不但是通鋼信息化造血機制，也是壹個創收的來源。2003年，網航產值近1億元，利潤1100萬元。在眾多國有企業或深或潛的陷入“信息化泥潭”時，通鋼這個“信息化務實應用者”卻取得了令人矚目的階段成果。
集團化管理的信息化需求
位於吉林長春通化的通鋼，屬於典型東北老工業企業，年銷售額48億元，是吉林省的鋼鐵聯合企業。通鋼集團旗下有全資控股的礦業公司、耐火材料公司、無縫鋼管公司、鋼絞線公司，以及控股子公司通鋼股份有限公司(包括煉鋼廠、煉鐵廠、高速線材廠、小型連軋廠等20余個單位)、金屬材料公司、經貿公司、工程安裝公司等幾十家廠、公司和機構。另外，通鋼集團旗下還有醫院、學校等企業辦社會職能。業務形態非常復雜。
通鋼集團將信息化目標分解成五個方面來支持集團管理創新：首先構建集團化財務運行體系，壹級核算體系，全面預算體系，實現財務集中的目的；其次是建立以訂單為主線，以計劃為核心，包含上下遊企業產業鏈的集中物流體系；第三是建立集團人力資源管理體系，將績效考核和管理變革有機結合；第四是建立信息的集中體系，確保信息的及時準確；最後是引入商業智能，輔助進行科學決策。通鋼集團信息化的上述目標，就是要實現財務、物流和信息的高度集中和集成。
要實現這樣壹個高度集成的信息化目標，對管理軟件提出了很高的要求。在財務上，要滿足集團作為管理中心、投資中心對分公司、子公司的管控，同時還要實現子公司的自主核算。在物流上，上信息化系統前，通鋼集團有超過40個廠單位，每個單位都有自己的倉庫，管理著15萬種的物料，信息化不但要實現對物流信息的管理，還要實現集團級物流系統的流程重組。同時，作為冶金行業，通鋼集團的生產過程是由壹系列復雜的物理化學變化組成，帶有很強的行業特點。
另外，作為集團化運用，系統的伸縮性和穩定性也是必須要考慮的問題，目前通鋼集團已經有1300個左右的信息點，按照規劃，新廠區和老廠區最後有3000個左右的信息點，並發使用系統的用戶壹定會超過1000。
但是通鋼集團信息化並沒有選擇國外的產品，而是使用了通常被人誤解為中小企業應用的金蝶K/3系統作為核心，結合實際進行了二次系統構建，形成了具有鮮明特點的全新的解決方案。目前，該主幹系統已經上線，並經歷了考驗。
務實應用是信息化方向
王樹強認為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業管理目標匹配。舉例子來說，網航作為通鋼集團的控股子公司，通鋼集團要從投資中心的角度對網航進行管理，但是具體到網航買了多少紙杯，用什麽價格購買，則顯然集團公司沒有必要了解。而且從另壹個角度看，信息技術並非沒有實現這種“了解”的手段，但是為了實現這個“了解”所進行的投資，就肯定會遠遠超過“了解”所帶來的好處。以最少的投資，獲得的匯報是系統功能定位的基礎。
通鋼集團財務、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強認為，金蝶的集團財務產品比較成熟穩定。目前通鋼集團已經在28家下屬單位使用了K/3財務系統。根據各單位的管理目標不同，通鋼集團劃分出了三個層次：投資管理中心、利潤中心和成本中心。對利潤中心，采用獨立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術上根據單位與集團網絡的鏈接情況，采取使用***享數據庫，或者獨立數據庫定期進行數據交換的辦法。對於跨帳套的數據采集問題，王樹強和合作夥伴壹起，利用建立決策支持系統的機會，采取商業智能和數據倉庫解決。
王樹強說，用獨立統壹的數據實現實時通信，對數據庫的性能提出了較高的要求，同時在通訊網絡上必須要采取租用專線的辦法。這樣壹來信息系統的運行成本就會大大增加，而效益並不明顯。
但是在物流系統上，通鋼集團采取基礎物流加擴展物流的辦法堅決予以了集成。40多個廠單位的倉庫管理進行了統壹管理，這樣通過盤庫，庫存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標降低額為1.3億元,單此壹項就能產生近700萬元的直接經濟效益。
王樹強介紹，現代企業的信息化通常都有三個層次：面向工業控制的PCS層，執行系統MES層，以電子商務、決策和資源管理為核心的ERP層。
“目前有壹個奇怪的現象”，王樹強說，“在ERP廠商舉辦的活動中，看不到MES和PCS供應商的身影”，“而在MES廠商舉行的活動中，同樣也看不到ERP和PCS的供應商”。信息化的支持軟件也需要聯合。通鋼集團的辦法是在K/3通用軟件的基礎上，加上冶金行業的MES系統，構成了冶金行業的信息化解決方案。
王樹強說，本質上信息化手段還是工具，工具就壹定要為人服務而不是相反。據王樹強介紹，同行企業上了壹套昂貴的信息化系統，比如工廠計劃下達，但是因為網絡或其他原因，這個計劃並沒有下達到車間班組，物料供應不上，工人的辦法就是等，等系統自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統的確能起到很大的效用，但是這個理想情況或者要實現非常昂貴，或者並不存在於信息化現實中。過於依靠系統的危害就是剝奪了員工的主觀能動性，這並不是信息化的初衷。所以王樹強認為務實才是最重要的。
在波士頓咨詢公司出版的壹本叫《變革之魂》的書裏，作者非常強調變革階段成果對推動變革的正面作用。以支持集團管理框架變革的通鋼集團信息化，實際上也是壹場對通鋼意義重大的變革。王樹強舉例，通鋼集團公司下屬壹個軍工轉產企業，做了壹個很簡單的車間管理，自己開發，包括七、八臺PC在內壹***花了14萬，但是這套系統每年產生的效益達200萬，投資早就收回了。如果當時讓這個轉制的廠上標準的車間管理系統，這個廠的財力壹定支持不了，每個月節約的十幾萬元也無法承擔系統運行費用。
“信息化是壹種手段更是壹種思想，或者更直接的說，沒有計算機壹樣可以吸納ERP的思想”，這是王樹強的觀點。例如冶金行業的MRP就很難做，要做到物料的平衡沒法直接用其他電子或者汽車制造的系統。原因是冶煉是壹個復雜的物理化學變化過程，例如某爐本來是煉Q235鋼，但是煉鋼過程中吹氧控制不好，炭含量變化了，變成了Q195，產品壹樣有價值，不可能重新來煉，需要改判。再例如在具體的冶煉過程中，球團、白雲石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每個過程的可控和平衡，根本不現實也沒有意義。但是不是說MRP就不能用，MRP本質上是壹個平衡，每個具體的過程不可控，但是月、周、班組還是可控的，因此就核定消耗定額，煉多少鋼用多少氧多少原料等等相對穩定，核定定額，進行總體平衡。物料計劃系統平衡的觀點就是這樣產生，從另壹個角度解決的物料控制問題。
合作開發化解行業差異
對財務系統，目前包括金蝶在內的供應商都基本能夠解決。通過實際運用，王樹強對金蝶的集團財務系統的評價是比較穩定成熟，能滿足財務需求。
但是冶金行業是壹個很特殊的行業，“流程復雜、情況復雜、實時要求很高”，“即有流程制造特點也有離散制造特點”。通鋼項目組對行業特點非常明顯的車間管理、工藝數據、生產指揮、質檢、設備管理等，也就是MES層內容進行了整體規劃，委托開發。
王樹強舉例說，比如現在已經上線使用的質檢系統，作為供應商的金蝶很難搞清楚行業的個性流程，而通鋼對K/3的設計框架顯然又不如金蝶熟悉。因此通鋼出設計思想，出需求，由金蝶開發人員在K/3系統上進行二次開發，實現信息集成。
目前通鋼集團供有13個檢斤站，檢斤站的作用就是對進出廠以及廠內物料調動稱重，使用的衡器包括各種軌道衡、汽車衡、核子秤、吊鉤秤、平臺秤。按照通鋼的定義，基礎物流部分只要包括采購、倉存、物資核算功能就能夠管清家底。但是以采購為例，有多少批次、多少重量什麽種類的物料進廠，實際上首先是從檢斤開始。因此通鋼將檢斤這種冶金行業特點鮮明的功能定義為擴展物流。這樣物資在集團內的流動就可以實現全程跟蹤。
目前，通鋼與金蝶聯合開發的8個擴展物流系統，已經有動力量分配、采購計劃、采購合同等三個系統完全投入使用，而質量管理系統、檢斤計量系統、票據傳遞系統、統計分析系統等已經進入試運行或正在最後實施中。
優勢合作***同發展
王樹強認為，通鋼在金蝶的用戶群中，業務復雜性排在前列。到目前為止，通鋼實際運行的結果還比較順暢。
比如通鋼集團要進行二次創業，鋼產量要超過400萬噸，需要建立新生產線，建立的同時就要考慮信息化的問題。12月通鋼和金蝶搞了壹個測試，測試集群方案，解決新廠建立後大用戶量並發訪問的問題。
王樹強認為和金蝶的合作還是基本順利，通鋼不但在行業應用的開發上得到了金蝶深圳核心工程師的支持，同時還得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龍公司，也長期有十幾個技術支持人員在通鋼提供現場支持。
金蝶相關負責人也認為，通鋼這樣規模的信息化工程，軟件供應商的服務和溝通是壹個非常重要的環節。通鋼集團所以能夠應用這麽順利，關鍵在於供應商、服務商對客戶的需求有及時的反饋，問題能得到及時解決。
王樹強舉例說，對通鋼集團的商業智能，軟件公司未必清楚。冶金專業出身的王樹強說，通鋼項目組很清楚通鋼集團的領導關心什麽數據，需要什麽樣的KPI(關鍵指標)。通鋼項目組可以定義，然後請金蝶做定制開發的商業智能。目前通鋼和金蝶都有意將這種K/3通用產品加冶金行業應用的解決方案向全行業推廣，到時網航積累的經驗可以有更好的用武之第。
信息化的過程好比婚姻，產品好比是目前雙方的條件，但是決定婚姻成敗的更關鍵因素是雙方的發展方向。現在的通鋼集團信息化，已經不是2000年6月的通鋼信息化，現在的金蝶也不是2000年的金蝶。雙方發展步調的協同，才是金蝶和通鋼這個信息化務實應用者的期望。