任何公司都有自己的目標。同樣，企業中的員工也有自己的目標。但是如果公司的目標不能和員工的目標保持壹致，公司的目標不能和員工的個人目標相結合，那麽再好的目標也是蒼白無力的。
把公司的目標和員工的個人目標結合起來，可以煥發員工所有的潛能，促使他們不斷追求。給員工壹個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都要現實，比任何精神激勵都要強大。
松下幸之助的重要經營策略之壹就是不斷提出新的發展目標，讓員工對未來充滿夢想。當他擔任總裁時，他經常找機會和員工談論他對未來的願景。1955年，他公布了自己的“五年計劃”，計劃在五年內將松下電器公司的效益從220億元提高到800億元。他認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，可以讓他們有堅定的目標和期望。而且他承諾，如果這壹計劃能夠實現，員工將享受與西方發達國家相同的工資和工作條件。五年後，松下先生的“五年計劃”和在員工面前的薪資承諾都壹壹實現了。從此員工士氣大振，和松下先生壹起打造了松下電器王國。
有相同的目標，就會有相同的夢想。有了* * * *的夢想，我們就會有強大的行動力，俗話說“上下欲同則勝。”每個人都有他想要的目標，如何利用這種目標激勵來激發員工的積極性是壹門管理藝術。
[案例研究]
聯想集團董事局主席柳傳誌說:“目標是最大的激勵”。正是在這個目標下，第壹代聯想人奠定了聯想大廈的基礎。100%的第壹代聯想人是中科院計算所的研究員，年齡在40-50之間。他們和同齡的中國知識分子壹樣，知識豐富，但自我意識無法展現。他們壹方面看著國家的落後，壹方面又不能為國家做更多的事情。所以這些人精神要求很高。經營公司的目的壹半是為國家擔憂，另壹半是為了證明自己擁有的知識可以成為財富。這個要求對他們來說尤其重要，經營公司是證明自己價值的最後機會。他們沒有太多的物質要求。在舊制度下，他們的收入不足200元。當公司能提供每月400元以上的工資時，他們就滿足了。
第壹代聯想人的整體特征可以概括為:
壹是職業要求極高；
二是強烈的集體榮譽感；
第三，對物質要求不高。
對他們的目標激勵也要與此相適應。因此，這壹時期聯想的動機也體現了職業目標動機、集體主義精神培養和物質分配基本滿足的特點。
雖然從80年代後期開始，聯想的情況有了壹些新的變化。新壹代聯想和老壹代聯想在價值觀上也有壹些差異。比如新壹代聯想強調個人價值，而不是像老壹代聯想那樣為了集體榮譽而犧牲自己，但核心的東西沒有變，那就是在為公司奮鬥中實現自我價值的理想，而聯想只是為他們提供了壹個實現這個目標的舞臺。正是這種目標，激勵著壹代又壹代的聯想人去奮鬥。給員工壹個鼓舞人心的目標，妳就能帶領他們前進。
[嫻熟的點金術]
我們知道，目標是行動的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標和需求共同規範著人的行為，並把它引向某個方向。目標本身就是行為的誘因，具有誘導、引導和激勵行為的功能。所以，適當地設定目標，可以激發人的動力，調動人的積極性。
企業的目標是召喚和指揮千軍萬馬的旗幟，這是企業凝聚力的核心。它體現了員工工作的意義，預示著企業的美好未來。因此，管理者應該能夠在理想和信念的層面上激勵員工，但在實施目標激勵時還應註意以下幾點:
1.要通過企業目標激發員工的理想信念，並使之融為壹體。
2.使員工具體知道企業的事業會發展到什麽程度，企業的效益會提高到什麽程度，相應地，員工的工資、獎金、福利待遇會提高到什麽程度，個人活動的舞臺會擴大到什麽程度，從而激發員工強烈的歸屬感和積極的工作熱情。
3.企業要廣泛宣傳自己的長期目標和短期目標，做到家喻戶曉，讓全體員工看到自己工作的重大社會意義和光明前景，從而激發他們強烈的事業心和使命感。
4.在目標激勵上，要把組織目標和個人目標結合起來，宣傳企業目標和個人目標的壹致性。企業目標包含員工的個人目標，員工只有在完成企業目標的過程中才能實現個人目標。