但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在壹些行業、壹定的範圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之壹：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣壹視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。
家族式企業還有壹個很普遍的特點就是，可以***苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生壹種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，壹般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且壹家人的思維方式多少有些類似，沒有壹個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了壹兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，壹兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
根據我們的研究，家族企業要克服這些弊端，必須通過吸納與使用職業經理人，推行規範化管理兩個途徑，逐步實現職業化的管理，最終突破家族企業封閉式管理。以下談談這兩方面的具體措施。
吸納與使用職業經理人
追求成功的家族企業需要壹個強有力的領導班子，而不僅僅是壹個強勢人物。當企業度過嬰兒期處於成長期時，如果還是依靠老板壹人當家，他的個人精力時間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對所批準的每壹件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身邊逐漸聚集起壹幫形形色色的個人密友和助手，他們削弱了老板同管理層的聯系，替代他們的工作，企業的決策控制權力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個人所喜歡的人手中。創業者失去對企業的控制，同時窒息了企業的生機和活力。
美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業不會采用壹人當家的做法，而是有壹個良好的經理班子”。他列舉了很多例子：通用汽車、杜邦。福特汽車在它最興旺的時候，也是由老福特和總經理詹姆斯(James)的小組來經營的。
引進外部經理，建立領導團隊
家族企業發展到壹定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。聯想公司的經驗叫做“建班子，走戰略，帶隊伍”，其中“建班子”居於首位。對於家族企業來說，要搭建壹個合適的領導班子，就必須註意吸收外部管理人員。
壹個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業的領導團隊成員至少應該有壹名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在壹起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情願的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人，在家族企業中，管理專業化的重要標誌就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，並得到壹定信任。
但是，家族企業引進外部人才不能過於冒進。目前我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合夥企業制度等並未健全。出於企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也並非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”後“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進壹步重用。
給予外聘經理人員必要的引導與支持
外聘經理壹般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對於家族企業的老板來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出壹些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那裏。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。
建立內部人才競爭機制
企業主吸納外部經理，會帶來新的思想和新的管理風格，但是，同大多數組織壹樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升，成長受阻就會對企業產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業主要盡可能在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都註重從內部提拔人才，並使之成為壹種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭。
激勵外聘經理人員
家族企業能不能持續發展，人才是關鍵。家族企業在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵，通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯裏的水，沒有滿的時候能加進水，水滿之後加水，就會溢出來，這樣妳必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來後，就要倒進水缸”(劉永行語)。家族企業激勵機制中，最能夠產生效率的還是不斷地給管理人員提供發展機會，同時兼顧精神和物質激勵。
規範化管理
妥善安置家族成員和創業元老
要擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規範化管理的前提條件。
首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。德魯克說過，“對壹個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業裏占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業裏占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能幹的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。
希望集團的成功經驗是，決策者們壹開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中壹些有大專以上學歷的人在企業工作。在1995年產權明晰前四兄弟的夫人們都不許幹政。對於文化低的親戚，寧可給壹月發幾百元生活費將其養起來，也不許在集團內部企業工作。
杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成員都在公司裏得到壹個起步工作，在公司裏工作五、六年後，4至5位家族長者會對其表現做仔細地評價。如果評估的結論是這位年輕的家族成員在10年後不大可能成為高層管理人才，他就會被請出公司。
對於那些在知識和能力跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流。對於個人發展後繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；年紀輕的家族成員，鼓勵他們進壹步學習深造，或是安排他們去別的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；對於能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設壹筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展，比如“方太”的茅理翔安排女兒獨自創業。采用以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。
對“自家人”與“外人”壹視同仁
眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規範化管理的約束。外人無論多麽有能力，多麽努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規範化管理中，“家人”與“外人”壹視同仁。那麽，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。
建立授權體系
家族企業在創業之初並不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。壹方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另壹方面，這壹階段企業絕大多數決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果創業者采用了授權措施，由於沒有相當完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當創業者感到自己正在失去對企業的控制時，他會收回授權決策，於是可能出現“授權-分權-失控-集權”的反復。
只有當企業行政系統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規範化管理。
推行層次管理
層次管理指的是壹級對壹級負責，壹個上級只能有壹個下級，相反壹個下級也只能有壹個上級，壹般情況下上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。
根據有家族企業工作經歷的職業經理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但壹旦著急就不自覺地沖到壹線去了。凡是只要老板壹過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣壹來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對於這種後果，家族企業的老板需要有清醒的認識，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。