如何提高員工忠誠度
壹些企業和老板經常采取非常簡單粗暴的措施或高壓政策來恐嚇員工的忠誠度，例如壹旦發現誰不忠誠就解雇他們，給予他們高額罰款或懲罰，甚至對他們進行人身威脅。殊不知，這種手段只能讓員工表面上顯得很忠誠，卻不可能讓員工真正發自內心地忠誠於企業和老板，甚至可能適得其反，讓員工當面和背後，忠誠度更差。
1.招聘期間忠誠導向的招聘
招聘作為員工忠誠度管理全過程的第壹站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果直接影響到後續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，我們應該以忠誠為本。
1.排除跳槽傾向強的求職者。
企業在招聘和選拔過程中，往往只註重對求職者工作能力的考察，但通過對求職者申請材料的仔細考察和分析，可以獲得其他有用的信息，如:求職者曾在哪些企業工作過，平均工作時間，離職原因等等。通過這些信息，可以提前排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.註重價值觀。
員工忠誠度的高低與他們對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中，不僅要看求職者的崗位相關技能，還要了解求職者的個人素質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及轉型的難易程度，並將其作為重要考量因素。為了保證員工的高忠誠度，壹些公司甚至寧願放棄聘用價值觀深受其他公司影響的有經驗的求職者，而聘用沒有經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。
3.真誠溝通，保持誠信
壹些企業，尤其是急需人才的中小企業，在招聘和選拔過程中，為了盡快招到合格的人才，往往會在與求職者的溝通中誇大自己的業績和發展前景，給求職者過多的承諾(如薪酬、住房、培訓等。).當求職者到達企業後，發現自己當初的承諾無法兌現，那麽企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度降低。
第二，穩定期員工忠誠度的培養
員工穩定期是指員工從正式進入企業到開始有離職傾向的時期。這壹時期是員工忠誠度管理全過程的關鍵階段，承擔著培養員工忠誠度的重任。
員工對企業是否滿意，直接影響到他們對企業的忠誠度。很難想象壹個對企業不滿的員工會對企業忠誠。所以，要培養員工忠誠度，首先要提高員工滿意度。這就需要為員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，實施人性化管理。
然而，高滿意度並不意味著高忠誠度。要建立高忠誠度，還要培養員工的歸屬感，讓員工覺得自己是企業不可或缺的壹員(雖然事實上未必如此)。只有這樣，員工才能對企業忠誠，才能把企業當成自己生活的壹部分。以下是幾種建立歸屬感的有效方法:1。享受信息* * *
沒有人喜歡被蒙在鼓裏。員工可獲得的信息的數量和重要性不僅直接影響他們的工作績效，還影響他們對自己在企業中的地位和重要性的評價。企業如果能加強內部溝通，享受信息，就能營造出壹種誠信互信的“家庭”氛圍，會讓員工產生強烈的歸屬感，員工自然會對企業忠誠。
2.員工參與
員工參與企業決策的範圍和程度越廣、越大，員工對自己在企業中的地位和重要性的評價越高，歸屬感越強；如果員工想參與，但妳不給他們這個機會，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說只會是壹個“臨時的地方”，當然也不會對企業忠誠。
3.協力
員工每天都要上班，和他們打交道最多的是他們的團隊，而不是龐大的企業整體。與整個企業相比，團隊中員工的技能互補性更強，任務的完成需要他們之間的密切配合。因此，員工在團隊中的重要性更明顯，團隊意識更強；同樣，團隊對企業的重要性也比個人更明顯。因此，企業可以利用團隊的中介作用，更有效地培養員工的歸屬感。
第三，辭職潛伏期忠誠的拯救
隨著企業的發展和員工素質的提高(如工作能力和需求水平)，以及環境因素的變化(如家庭、經濟周期和其他企業的高薪誘惑)，維持員工忠誠度的條件往往會發生變化。如果企業不能及時發現這些變化，並有針對性地做出讓員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到員工產生離職想法的地步，員工也會進入離職的潛伏期，從員工開始出現離職傾向(如曠工、遲到、早退、上班經常心不在焉、註意力不集中等)的時候，)到提交辭職報告的時間。
離職的潛伏期是員工離開企業的最後壹道“閘門”，因此必須盡力采取有效措施挽救員工尤其是核心員工的忠誠度，防止人才流失，而能否成功挽留也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽回員工的忠誠度，首先要找到員工辭職的真正原因，並將找到的原因按照合理的程度進行分類。
然後，需要對員工進行分類。美國哈佛商學院教授PeterCappelli認為，任何企業的員工都可以分為三類:1。企業希望長期留住的員工，比如高智商的工程技術人員，非常有創意的產品設計師；2.企業希望保留壹段時間的員工，如目前緊缺的具有壹定技能的員工，新產品開發項目組成員；3.企業不用想盡辦法留住的員工，比如容易招到，不需要太多培訓的員工，目前供大於求的員工。企業應該主要保留前兩類員工。
最後，考慮離職原因的合理性、員工的類別和企業的實力，制定留住員工的具體措施。
第四，辭職期間忠誠度管理的改進
如果挽留失敗，員工將進入離職期，即從員工提交離職報告開始到正式離開企業為止。在此期間，企業需要做兩件事:壹是重新招聘符合條件的員工填補空缺崗位；二是進行離職面談。後者往往被企業忽視。
離職面談是指安排壹個中立的人(通常是專業的咨詢公司)與即將離職的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解員工離職的真實原因(可以與之前的分析結果進行對比，以確認分析的準確性)，以及他們對企業各方面的意見和看法，從而發現目前員工忠誠度管理等方面的缺陷，為今後員工忠誠度管理的改進提供依據。
要實現上述目標，假設即將離開企業的員工會更加客觀公正。研究人員發現，38%的離職員工歸咎於薪酬福利，只有4%歸咎於基層主管，但18個月後，24%歸咎於基層主管，只有12%歸咎於薪酬福利。所以，要想在離職談話中發現真正的問題，可能還需要做進壹步的努力，比如，選擇合適的離職溝通者，控制好面試時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面試問卷，註意談話過程中離職員工的語氣和肢體語言。
第五，辭職後忠誠度的延伸
員工離開企業並不壹定意味著對企業的背叛。員工離開企業後，仍然可以成為企業的重要資源，比如成為企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此，企業應該將忠誠度管理的範圍擴展到離職後的員工，並與他們保持聯系，充分利用這壹低成本資源。
綜上所述，我們應該充分利用12方法來提高員工忠誠度:
方法1:培養企業對員工的忠誠度。
忠誠是企業和員工之間的雙向行為，需要雙方分擔責任和義務。企業要求員工忠誠度的前提是企業首先要處理好員工忠誠度。
企業可以通過以下方式對員工忠誠:①樹立“以人為本”的思想，設定人性化的員工行為準則，建立與員工相互信任的溝通機制；(2)因人設崗與因人設崗相結合，實現人崗匹配；③建立科學合理的績效考核機制，給予合理的薪酬；(4)建立* * *願景，並融入企業理念；⑤營造良好的文化環境、人際環境和組織環境；⑥幫助員工規劃職業生涯，提高可持續發展能力；⑦建立高度誠信的領導團隊；8正確識別員工的虛假忠誠(不可否認，有些員工只是把企業當成了“療養院”。把主業變成副業，把副業當成主業，達到“進可攻，退可守”的目的)。
方法二:除非絕對必要，否則絕不裁員。
裁員不僅會損害企業在人才市場的聲譽，還會降低員工對企業的忠誠度。無論是下崗員工還是留下來的員工，都會形成很大的心理壓力。下崗的工會對企業不滿，剩下的員工會形成焦慮，對未來不確定。如果裁員是迫不得已，妳應該在裁員前後與員工保持充分的溝通。無論是主動裁員還是被動裁員，都要善待被裁員工。比如惠普的被裁員工在接到通知後，還有三周時間在公司內部尋找工作或者選擇離開公司。離職員工根據工齡長短，獲得4 ~ 12個月的工資補償。此外，惠普還為被裁員工提供三個月的失業救濟支持。
方法三:實施基於顧客滿意的員工獎勵制度。
獎勵制度的設置應以消費者滿意度為標準，而不是下屬的自評或上級的考核，更不是同事間的象征性評級。
實施基於顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法是:①調查當前消費者和之前顧客的消費滿意度，以提高顧客滿意度測量的準確性；(2)通過客戶投訴、客戶期望、重復購買等間接測量客戶滿意度。；(3)提供產品或服務應與企業的價值目標相結合，以免過分取悅顧客而忽視企業的利益；(4)委托中立機構協助調查，確保顧客滿意度調查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成註重顧客滿意的企業文化和制度體系；⑥加強員工培訓，提高服務意識和質量。
方法四:實行綜合補償。
總薪酬不僅要超越傳統的工資+獎金+福利的狹義薪酬概念，還要包含從企業內部延伸到外部的對員工的關懷。全面薪酬的概念不僅包括物質，也包括精神。如:工資高於行業平均水平；人性化的工作環境；鼓舞人心的領導風格；不僅要關心員工個人，還要關心他們的家庭...比如新華聯(000620，股吧)集團，不僅對獲得各種榮譽的員工進行獎勵，還邀請其家人分享獲獎員工的榮譽和快樂。每年春節前，公司都會給中獎者家屬發壹份紅色的喜報，告訴他們員工在群裏中獎的喜訊，並隨信送上壹份溫暖的禮物。
方法五:管理好知識型員工。
知識型員工的忠誠度管理措施主要包括:①轉變觀念，忠誠不等於不離開企業。企業不僅要管人，更要管心；②改變傳統用人觀念，以信任為基礎，以監督為前提，以制度為保障；(3)用法律和協議的手段加強對知識工作者的約束；因為金錢不是知識型員工最重要的因素，所以要關註知識型員工在工作中的成就感，尊重他們的價值取向，滿足他們自我實現的需求；⑤實行寬帶薪酬，使薪酬主要與能力掛鉤，而不是與資歷掛鉤；⑥根據知識型員工的特點，系統引入人力資源開發技術體系，增強企業的吸引力和凝聚力，從根本上提升員工忠誠度。
方法六:員工分類管理。
針對不同類型的員工，應采取不同的忠誠度管理策略。對於80後員工來說，他們更看重就業質量而不是就業本身。41%的80後表示目前最渴望得到專業知識的培訓，而分別有28%和25%的受訪者認為管理知識和外語最需要培訓。對於40歲以上的員工，超過80%的人傾向於保持穩定的工作和工資。女性員工將薪資列為留在企業原因之壹的比例遠小於男性員工，她們更註重工作安全和與同事的關系。管理層員工比非管理層員工對企業更忠誠，外企員工比內資企業員工對企業更忠誠。管理層員工比非管理層員工對薪資更滿意，年長員工比年輕員工對薪資更滿意。對於邊緣員工來說，他們的物質需求遠低於核心員工，但他們受尊重的需求不會低於核心員工，甚至因為自卑，他們在這方面的需求更強烈。
方法七:分階段管理員工。
員工忠誠度的管理是壹個從員工被雇傭前開始，壹直持續到員工退休或辭職的全過程。壹般來說，這個過程按照時間可以分為五個階段:招聘期、員工穩定期、離職孵化期、離職期、離職後。
招聘期間:①盡量排除有強烈跳槽傾向的求職者，註意求職者價值觀與企業價值觀的匹配程度；(2)與求職者如實溝通，在招聘階段與求職者保持誠信；(3)通過現場參觀、RealisticJobPreview等技術，求職者可以對自己將要從事的工作形成更加準確、真實的認識；④利用好員工推薦制度，因為被推薦的員工可以背叛企業，但很難背叛自己的社交網絡。
在員工穩定期，提高員工滿意度和歸屬感的主要途徑是:共享信息、增強員工對決策的參與和培養其團隊的合作。
在離職的潛伏期(即員工表現出離職傾向遞交辭職信的時期)，要盡量留住員工，尤其是關鍵員工，防止人才流失。綜合考慮員工離職原因的合理性(辭職信中的原因往往不是真正的原因)、員工的類型和企業的實力，制定留住員工的具體措施(研究發現，員工離職的成本占企業稅前收入的17%，所以最好不要離職)。
在離職期間(即員工遞交辭職信到正式離開企業的這段時間)，企業應安排人員與離職員工進行面對面的溝通，以便驗證和完善企業的相關措施。壹般來說，離職員工會客觀公正地指出企業的不足。
員工離職後，企業也要盡量與前員工保持聯系。因為這些員工不壹定對企業有惡意，他們形成的人際網絡對企業的發展還是有很大作用的。
方法八:盡量做到員工與崗位相匹配。
美國心理學家約翰？JohnHolland提出的人格-工作適應性理論指出，員工的工作滿意度很大程度上取決於員工的人格與其工作和職位的匹配程度。當員工的個性與他們選擇的工作和職位相壹致時，他們就會有足夠的能力和積極的情緒來從事工作並取得成功，從而提高他們的工作滿意度。因此，企業在安排員工的工作和崗位時，要考慮員工的性格特點，如氣質、性格、能力、興趣愛好等，努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在的滿足感。
方法九:挖掘員工深層興趣
與員工流動密切相關的八大深度興趣分別是:技術應用、定量分析、理論研究與概念思考、創意生產、咨詢與指導、人事與關系管理、企業控制、影響他人的語言與理念。不同時期，不同方式的深層利益驅動著員工心理底層的職業轉變。當企業提供的工作與員工的深層利益不壹致時，員工可能會對工作不滿意或無法全心投入。不快樂長期積累，會導致滿意度下降，出現辭職的情況。
深厚的興趣並不決定人擅長什麽，而是什麽樣的職業能讓人獲得並保持長久的激情和滿足感，這種激情和滿足感可以轉化為對工作的全身心投入。企業可以用日常工作行為判斷(主管在日常工作中關註員工對不同工作的偏好；讓員工回憶自己在工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談(讓員工用真實的成就感談論工作，通過專家提問挖掘深層興趣)相結合，發掘員工的深層興趣。基於深層利益構建員工忠誠度的要點是:根據深層利益規劃職業生涯；基於深度興趣的工作再設計。
方法10:實施總值管理。
通過全面價值管理，可以引導員工的價值觀，使他們對企業產生認同感，產生心理承諾。全面價值管理是指在壹個企業中形成引導員工價值觀的各種活動的有效體系，從而充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七點:①樹立企業價值觀；②招聘和培訓應以價值觀為基礎；③績效薪酬體系要體現價值觀；④企業文化的引導；⑤管理者要以身作則；⑥利用外部環境塑造品牌價值觀；⑦持續評估和改進價值管理。
方法11:工作充實。
工作充實度與員工忠誠度有很強的正相關關系，工作充實是提升員工忠誠度的有效管理工具。在實施工作充實的過程中，應遵循以下六個原則:①合理增加工作的責任和難度，賦予員工更多的責任；(2)給予員工自主權；(3)將相關工作績效及時反饋給員工；④為員工提供必要的培訓；⑤把握好豐富工作的尺度，不要讓員工超負荷承擔過多的任務。
方法12:提升員工就業能力。
企業致力於提高員工的就業能力，有利於提高企業戰略調整的靈活性，吸引和留住人才，增強市場競爭力，樹立社會責任形象。具體方法如下:①打造支持就業能力的企業理念。絕對的企業忠誠度要逐步讓位於相對的職業忠誠度、職業忠誠度和就業能力忠誠度，倡導能積極提供就業能力培訓的企業是好企業；②采取措施提高員工的就業能力。幫助員工規劃職業生涯，實施發展項目，提高其就業能力，如培訓、崗位輪換和雙通道職業發展；③搭建交流平臺，豐富員工社交網絡。