(1)日常考核。指對被評估者的出勤、產量和質量表現以及平時工作行為的定期評估；
(2)定期評估。指按照壹定的固定周期進行的評價，如年度評價、季度評價等。
2.按評價主體分類:可分為主管評價、自我評價、同事評價、下屬評價。
(1)主管評價。指上級主管對下屬員工的評價。這種自上而下的考核，由於考核的主體是主管領導，可以準確反映被考核者的實際情況，也可以消除被考核者心理上不必要的壓力。但有時也會受到主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響，造成評價偏差。
(2)自我評價。指被考核人自己對其工作表現和行為的評價。這種方法透明度高，有利於考生在平時自覺按照評價標準約束自己。但最大的問題是存在“翹起來”的現象。
(3)同事評價。指同事之間的相互評價。這種方法體現了評價的民主性，但評價結果往往受到被評價者人際關系的影響。
(4)下屬評價。指下屬員工對其直接主管的評價。壹般選取壹些有代表性的員工，采用相對直接的方法進行評價，比如直接打分法，評價結果可以公開，也可以不公開。
(5)客戶評價。許多企業還將客戶納入員工績效考核體系。在某些情況下，客戶通常是唯壹能夠觀察員工在工作現場表現的人。這時，它們就成了性能信息的最佳來源。
3.根據評價結果的表現形式，可以分為定性評價和定量評價。
(1)將定性評價的結果表示為對某人工作評價的書面描述，或以優秀、良好、中等、中等、差的形式表示員工間評價的相對順序；
(2)定量評價結果以分數或系數等定量形式表示。【編輯本段】企業實施績效考核應具備的條件。績效考核的應用是企業發展到壹定階段的產物。
1，企業初創期
投入多，產出少，以人為本，評價企業經營業績的必要性沒有體現出來。
2、企業成長期
經過原始積累，擴張速度快，業務戰略目標確定。這個時候，通過提高公司各部門的工作效率來保證目標的實現，是非常必要和重要的。此時，企業績效考核被放在重要位置，得到應用並處於持續改進的狀態，能夠促進企業發展。
3、企業成熟度
發展速度放緩，企業進入最佳發展期，績效考核經過改進過程進入成熟狀態，有效促進了企業的發展。
4、企業衰退期
業務發展受阻，組織需要變革，績效考核處於次要地位，對企業的促進作用減弱甚至停止。
5、企業康復期
通過產品技術和人力資源的整合，企業進入了新壹輪的成長期，績效考核也將隨著企業的變化和成長進入壹個新的創新發展期。
6.摘要
不是所有的企業都能實施績效考核管理。成長期和成熟期的企業建立了完整的戰略目標體系、目標責任制和組織結構體系，從而將目標落實到各級負責人，使績效考核成為可能。因此，企業績效考核是企業成長和成熟的產物，是隨著企業改革不斷完善和創新的過程。【編輯本段】績效考核原則1、公平性原則公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和情感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用等方面要有明顯的區別，使考核具有激勵性，鼓勵員工的上進心。【編輯本段】績效考核方法1，圖形評定量表(GRS):是最簡單、最常用的績效考核技術之壹，壹般以填寫圖表量表、打分的形式進行。
2.備選排名法(ARM):是壹種常用的排名考核方法。原則是，選擇小組中表現最好或最差的人要比絕對評估他們的表現容易得多。因此，交替排序的操作方法是分別選取排列“最好”和“最差”，再選取“次好”和“次差”，以此類推，直到所有被考核人員全部排列完畢，這樣優劣排序就是績效考核結果。交替排序也可以使用性能排序表進行操作。
3.配對比較法(PCM):這是壹種通過排名來評估績效水平的更詳細的方法。它的特點是每個考核要素都需要在人與人之間進行成對的比較和排名，這樣在每個考核要素下，每個人都和其他人進行比較，所有的考生在每個要素下都是全排名。
4.強制分配法(FDM):是在考核前設定績效水平的分配比例，然後將員工的考核結果安排到分配結構中。
5.關鍵事件法(CIM):是壹種通過員工的關鍵行為和行為結果來評估員工績效水平的方法。壹般情況下，主管會記錄下屬在工作中的優秀行為事件或非常不良行為事件，然後在評估時間(每季度或每半年)與員工面談，根據記錄評估員工的績效水平。
6.行為錨定評定量表(BARS):是壹種通過觀察和評估被評估者的工作行為來評估績效水平的方法。
7.目標管理(MBO): MBO是現代比較廣泛使用的壹種方法，管理者通常強調利潤、銷售和成本，可以帶來結果。在目標管理法下，每個員工都被確定有若幹具體指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，其完成情況可作為評估員工的依據。
8.敘事法:在進行考核時，用文字說明事實，包括在過去的工作中有哪些明顯的成績，工作中有哪些不足和缺陷。
9.360度評估法:通過同級評估、上級評估、下級評估、客戶評估和個人評估來評估績效水平的壹種方法。【編輯本段】績效考核的信度和效度(1)信度是指考核結果的壹致性和穩定性，即員工在相似時間內采用相同的考核方法和程序得出的兩個考核結果應該是壹致的。
影響績效考核可靠性的因素包括考核者和被考核者的情緒、疲勞和健康狀況，以及與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程序，壹些重要的考核維度的忽略，不同的考核者對被考核維度的意義和權重的理解不同等，都會降低績效考核的可靠性。為提高績效考核的可靠性，考核前應對考核者進行培訓，並盡可能規範考核的時間、方法和程序。
(2)效度是指考核結果與真實工作績效的相關程度，即壹個考核標準所衡量的是否是妳真正想要評價的。
為提高績效考核的有效性，應根據崗位職責設置考核維度和各維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定各項目層級不同維度的級差和權重，註重具體的、可量化的指標，而不是籠統的考核。
績效考核過程中不可避免地存在壹些偏差，在壹定程度上影響了績效考核的公正性和客觀性。因此，必須克服近因效應、暈輪效應、暗示效應等的幹擾，全面、客觀、公正地評價被評估者的工作，同時進行必要的培訓，以減少偏差，最大限度地發揮評估的效用。