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優秀CEO的素質
最著名的企業管理明星是如何達到事業巔峰的？
仔細研究頂級CEO的職業經歷可以發現，壹些特殊的技能和工作風格對他們取得卓越的成就起到了至關重要的作用。他們每個人都領導著壹個巨大的企業，他們每個人所展示的領導才能都經受住了時間的考驗。
最優秀的CEO都是從調查市場開始工作，給企業註入壹種全新的理念，即解決任何問題都要先分析企業的外部環境，再分析企業的內部環境，也就是所謂的“由外而內”的方法。很多優秀的CEO都有著無與倫比的領導才能，換句話說，他們極度熱愛自己的工作和公司。最成功的CEO明白企業文化的重要性，也明白對企業文化做出實質性改變的難度。
郭士納:傾聽顧客的心聲。
IBM的天才創始人托馬斯·沃森(Thomas Watson)曾告誡他的同事們要“誌存高遠，成就偉業”。當他談到“偉大的事業”時，他壹定沒有想到，最後竟然是巨大的損失。但在20世紀90年代初，企業巨頭IBM面臨的正是這種情況。這家領先的計算機企業不僅深陷虧損泥潭，而且由於經營不善而每況愈下。IBM董事會急需壹位新的商業領袖。最終，時任食品巨頭RJR納貝斯克公司首席執行官的郭士納當選，並在關鍵時刻獲得任命。
任命壹宣布，就引起了很多質疑和焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業的經驗。在這方面，郭士納表現出極大的勇氣和耐心。比如，當被問及IBM的未來前景時，他回答說:“從目前的情況來看，IBM根本談不上什麽未來前景。”
在此之前，公司裏很多人都認為，如果把公司分成幾個更小的企業，就更有可能生存下來。但郭士納做出的第壹個重要決定是不拆分IBM。他上任第壹個月就飛了幾萬英裏，見了世界各地的客戶和經理，然後做了這個決定。在旅行結束時，他得出了壹個結論:IBM所期望的復蘇不僅僅取決於硬件和軟件的生產，而是取決於該公司提供多元化計算機產品和服務的能力。如果IBM能夠做到這壹點，客戶將完全依賴該公司來解決所有與計算機相關的問題，而不僅僅是提供設備零件或臨時的IT測試服務。
郭士納上任第壹個月的工作經驗為其他經理提供了處理危急情況的寶貴經驗:
1，充分利用企業的壹切能力。郭士納知道他需要利用IBM的所有力量來改造公司，所以他沒有拆分公司。這個經驗也適用於中型企業。當妳重新制定企業戰略或實施重大變革時，妳必須充分調動企業的每個部分。絕不讓任何部門、單位和個人置身事外。
2.讓客戶指出企業的弱點。郭士納知道企業的情況並不好。他在與世界各地的客戶交談時，也坦誠地承認了這個令人痛心的事實，並要求客戶指出企業的問題。在這方面，妳的經理和員工可能對企業了如指掌，但妳的客戶可以為妳提供壹個全新的視角。但是郭士納知道這還不足以保持企業的完整性。他知道，要想轉危為安，就必須扭轉員工的心態和企業文化。“IBM長期以來壹直壹帆風順。當企業人員在尋找下壹個挑戰時，發現不是來自市場，而是來自企業內部。於是企業的重心從客戶轉移到了壹系列的內部競爭。”
郭士納做出了壹個大膽的決定，決心全面扭轉IBM陳舊的企業文化，“培養企業的三大關鍵品質:市場關註、速度和團隊合作精神”。他覺得再多的宣傳也不過分強調這壹點。將企業的重心從內耗轉向市場和客戶服務，是“改變IBM過程中最重要的任務”。
回憶起過去，郭士納說改變企業文化的工作“令人沮喪”。當被問及對其他計劃改變企業文化的經理有什麽建議時，他回答說:“耐心點，這項工作需要時間。這個過程往往比妳預想的要慢，要長。”郭士納的言行再次為那些面臨企業文化變革的企業提供了壹個總的藍圖:
1，讓企業去外面找答案。壹旦企業領導人意識到他們的企業處於危機之中，他們很可能會凍結自己的學習機制。因此，他們必須強調關註客戶和市場的重要性，以身作則，向競爭對手學習，虛心向重要客戶請教。
2.註意三個關鍵因素:市場問題、速度和團隊精神。郭士納用這些原則重塑了IBM。這些永恒的理念同樣適用於小商店和大企業。
3.理解改變企業文化這壹任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業中尤其如此，但在小企業中也不例外。嘗試重大改變時，妳必須有耐心。
4.不要指望管理者和員工會主動適應戰略的變化。任何實質性的戰略變革都可能遭到習慣於舊方式的人們的抵制。因此，領導者應該從企業文化和企業戰略兩方面入手來實現轉型。
郭士納用5年時間讓IBM從虧損6543.8+06億美元扭虧為盈50億美元，這是有史以來最驚人的企業復蘇。郭士納之所以取得如此巨大的成功，不僅僅是因為銷售了更多的電腦，而是將壹家老牌硬件制造商轉變為壹家全新的企業，為客戶提供問題的解決方案，而不僅僅是銷售硬件。
現在，請評價壹下作為CEO的妳自己:
是以解決客戶的問題為目的，還是堅持以產品為中心的理念？如果妳選擇後者，妳和妳的團隊還有壹些問題需要解決。妳經常在辦公室接待客戶，並和他們面對面交流嗎？如果不是，妳和其他高級經理花多少時間在客戶身上？您的企業是否受益於現有產品的服務？這個業務領域將如何擴展？
蓋茨:充分發揮員工的才能。
微軟是世界上最大最有實力的企業之壹。即使在2000年以來的經濟和技術低迷時期，微軟的經營狀況仍然好於大多數科技公司，銷售額增長65，438+02%。雖然該公司陷入了壹些法律糾紛，但微軟仍然是許多企業效仿的榜樣。首先，它是壹個“創意至上”的企業。比爾·蓋茨和其他高級管理人員花費大量時間試圖在公司創造壹個良好的環境，以便所有員工都能為企業的知識庫做出貢獻。
當然，這也是很多企業的口頭目標。但在實現這壹目標方面，微軟比其他公司做得更好。蓋茨經常推廣這種企業文化:不僅鼓勵所有員工思考，還鼓勵他們與企業中的同事和上下級經理分享自己的想法。他用“數字神經系統”這個詞來形容企業內部的信息享受。他認為，數字信息的作用就像中樞神經系統對人體的意義壹樣。這個數字神經系統不僅包括戰略規劃等宏觀問題，還包括與客戶溝通等常見但關鍵的活動信息。建立數字神經系統的最終目的是創造壹個更快更果斷的企業。企業整合信息的能力越強，員工接觸信息就越方便，也能更快地反映市場變化。
要創建蓋茨心目中的理想企業，我們應該考慮采取以下步驟:
1.將企業最重要的信息數字化。只有采用數字化的方式整合最重要的信息，才有可能建立數字化的神經系統。確保關鍵的銷售報告、備忘錄和提案進入在線信息庫。此外，必須確保所有需要這些信息的員工和管理人員能夠隨時獲得這些信息。
2.確保企業的基礎設施和企業文化鼓勵每個員工提出想法。蓋茨認為，微軟的企業文化極大地促進了企業互聯網戰略的形成。如果企業不能真正鼓勵員工貢獻自己的想法和創意，他們很可能會錯過具有巨大潛在價值的重要信息。
蓋茨非常重視促使員工站在更高的層面思考。他認為，最需要準確數據的是中層管理人員和員工，因為他們負責最實際的工作。因此，他敦促企業放棄集中收集信息的習慣，而是教育員工理解、分析信息並采取相應的行動。以下方法將有助於促進企業內部的信息流動:
1.鼓勵任何員工和客戶直接聯系妳。在大多數企業中，實際上沒有人敢直接給CEO發郵件。蓋茨以身作則，鼓勵大家隨時給他寫信。他不僅想聽到好消息，還想更快聽到壞消息。
2.以“純數字交易”為目標。蓋茨強調，在企業的運作中仍然存在大量的低效率。這主要是“純數字交易”程度低造成的。要鼓勵客戶和供應商與企業關鍵部門緊密合作，實現交易的純數字化(如按訂單供貨)。
3、確保企業能夠快速檢索現有信息。蓋茨稱之為“企業記憶”。需要獲取重要信息的不僅是企業的員工，還有企業的外部客戶。這樣，當討論交易賬戶時，企業的客戶經理和客戶可以查閱相同的文檔並檢索所需的信息。
提高企業記憶力的方法有以下幾種:
1.確保妳的客戶和供應商能像員工壹樣獲得信息。這將使交易更容易。這種方法需要很大的心態調整。
2.確保可以在60秒內搜索到任何文檔和檔案。如果妳的企業不能通過這個測試，那麽把這些交易和運營流程全部數字化是沒有意義的。
現在，請評價壹下作為CEO的妳自己:
妳們企業有沒有只負責把信息輸入系統的員工？妳鼓勵所有級別和職位的員工給公司裏的任何人發郵件嗎？妳上壹次根據高管團隊以外普通員工的建議做出重要決策是什麽時候？
凱萊赫:利用文化資產
當赫伯·凱萊赫成為西南航空公司的首席執行官時，該公司只有27架飛機，營業額只有2.7億美元。到2001，企業規模擴大到57億美元。雖然這位精力充沛的律師出身的CEO在2001卸任，但他對企業的塑造和影響壹直延續到現在。
從票價結構到不保留座位的政策，西南航空幾乎在所有領域都挑戰了傳統的經營理念。然而，作為唯壹壹家從未經歷過虧損年的大型航空公司，其成就主要歸功於其獨特的企業文化。員工對公司極其忠誠。他們覺得西南航空雖然是大企業，但是企業裏的溫暖和親密的氛圍更像是壹個小家庭。凱萊赫壹直討厭官僚主義。他說:“南航的企業文化可能是其主要的競爭優勢。企業的無形資產比有形資產重要得多。這是因為有形資產的缺口完全可以彌合。妳可以買飛機，妳可以租售票櫃臺，但是妳員工的精神是其他公司無法復制的。”
當燃料成本翻了三倍，西南航空陷入危機時，凱萊赫要求每個員工每天為企業節省5美元。如果他們能做到這壹點，他們將在壹年內為公司節省5000萬美元。
事實上，員工們積極響應了他的號召。壹群機械師發明了更經濟的飛機加熱方法，另壹個部門的員工自願承擔自己部門的內務工作，等等。僅在前六周，凱萊赫勤奮的員工就為公司節省了200多萬美元。這個例子清楚地表明了管理者和員工之間相互信任的巨大力量。
西南航空在人員聘用上也以企業文化為標準。每年求職的9萬人中，只有4%會被錄用。為了確保員工適合企業，西南航空公司尋求的人員必須符合集積極向上、親和力和幽默感於壹體的企業文化。為此，公司采用了性格測試，從積極情緒、樂觀情緒、決策能力、團隊精神、溝通能力、自信和自我激勵能力等方面對應聘者進行評估。
在面試重要職位的候選人時，您的企業不妨采納凱萊赫的建議，采用以下兩種方法:
1.評估無形資產。凱萊赫知道無形資產遠比有形資產重要。比如態度，很難評價，但卻是打造西南航空公司企業文化的壹個很重要的因素。
2.建立自己的用人標準體系。列出妳和妳的公司最看重的品質，在做出聘用決定之前，確保申請人能夠滿足這些個性要求。
西南航空雖然是大企業，但保持著小公司的精神。許多企業裝腔作勢，但凱萊赫積極鼓勵營造輕松愉快的氛圍，尤其是在工作中。他認為CEO應該花更多的時間與國內外的客戶接觸，把其他工作任務留給晚上和周末。他警告員工不要只關心統計數據，而是要專註於服務。他說:“我們告訴員工不要擔心利潤，而是要為客戶服務。利潤是服務的副產品。”
他還解釋說，在真正的參與式環境中，管理者不需要過多的參與。“如果營造壹個大家真正參與的環境，完全不用監督控制。”
該公司企業文化的特點是:
1，經理工資低，員工工資高。凱萊赫表示，沒有公平合理的薪酬體系，就不會有這樣的企業文化。他給員工的工資標準高於行業平均水平，所有員工都被允許參與公司豐厚的利潤分成計劃。但他給管理人員的工資比其他航企低30%。西南航空盡力彌補經理人員的股票優先購買權造成的收入差距。
2.將企業管理結構限制在四個層次。僅僅雇傭合適的人並讓他們分享利潤是不夠的。為了保證各項決策的順利實施，公司董事長堅持從CEO到壹線經理的管理者最多只能分四級。表現最好的員工是那些對自己的決定有信心並且態度積極的人。
現在，請評價壹下作為CEO的妳自己:
在妳的企業中，員工和經理之間有高度的信任嗎？員工可以不經老板同意獨立做決定嗎？大部分員工是經濟上分享企業利潤還是其他？妳的企業招聘人員是基於態度還是更多的基於各種硬性條件？
真誠的溝通比理性的溝通更重要。此外，目標、想法、情感、創造力和愛的交流與情景和人物的交流同樣重要。
像郭士納、蓋茨、凱萊赫這樣優秀的CEO，雖然背景不同，但都能準確把握未來的需求，創造出劃時代的產品、工作流程或解決方案，並實施最傑出的理念。他們為管理知識的豐富和擴展做出了重要貢獻。