（壹）明確發展定位、發展方向和發展策略
1.明確醫院發展定位
第壹，定位於本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續占領這塊現成的市場。
第二，定位於醫院周圍5萬居民。要定位於為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理壹些常見病、診斷明確的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技術服務，這壹部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不壹定有吸引力。老百姓到家門口的小
醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。
2、明確醫院發展方向
壹級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足於社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為壹體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務壹次交壹輩子朋友，服務壹輩子（壹次等於壹輩子）；來壹個感動壹個，感動壹個等於感動十個（壹個等於十個）。
3.發展策略
任何醫院都可以采取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。
突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。
發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、
醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為範圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健
康保到家，提供壹站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。
突破發展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。
修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈註射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。
控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。壹般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。
做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。
外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做壹些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；
內部營銷——做好壹對壹優質服務營銷，進行全過程管理，開展“售後”服務。
（二）樹立市場競爭的意識
要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什麽，怎麽競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。壹級醫院的競爭定位在壹級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。
（三）采取的優質服務措施
1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。壹般醫院的裝修都采用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修采用暖色調，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和臺面，壹律改成完全開放、坐式服務。
2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每壹個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看壹個病人交壹個朋友，跟病人保持壹輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。
3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦“轉變服務觀念、振興醫院”的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，並將服務明星的照片掛在門診大廳裏。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功壹定有方法，失敗壹定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束後，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，並把自己的發展目標與醫院的發展目標統壹起來，這樣才能做到上下壹心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。
4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立“員工第壹，服務至上，管理就是服務”的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開壹次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每壹個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是壹個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。
5.建立合作網絡，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。
6.降低價格和費用：在可能的範圍內降低藥價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做壹些健康促進活動等。
7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標準、要求、規範和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。
能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每壹類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位於最後10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格後重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。
崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規範，開展優質服務崗位訓練，制定規範化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。
產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。