2.應急儲備和管理儲備:兩者的區別必須是。
(1)應急準備金是成本基準中包含的預算的壹部分，用於應對已被接受的已識別風險和已制定應急或緩解措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的壹部分，以應對將影響項目的“已知-未知”風險。比如可以預測到壹些項目可交付成果需要返工，但是返工的工作量是未知的，那麽可以預留應急儲備來應對這些未知的返工量。在使用它之前，妳不需要得到最高管理層的批準。
(2)管理準備金是為了管理控制而專門留出的項目預算，用於應對項目範圍內不可預見的工作。管理儲備用於應對將影響項目的“未知-未知”風險。管理準備金不包括在成本基準中，但它是項目總預算和資金需求的壹部分，使用前需要得到高級管理人員的批準。當管理準備金用於資助不可預見的工作時，需要將管理準備金添加到成本基準中，這將導致成本基準的變化。
3.成本基準是按時間安排的經批準的成本支出計劃，反映經批準的項目成本在任何時間的變化(增加或減少的資金)，用於衡量和監督項目的實際實施成本。
4.成本管理計劃是項目管理計劃的組成部分，它描述了如何計劃、安排和控制項目成本。成本管理計劃中的規定:(1)計量單位(2)準確性(3)準確性(4)組織程序環節(5)控制臨界值(6)績效計量規則(7)報表格式(8)流程描述(9)其他詳細信息。
5、工程造價估算的主要步驟工程造價估算的編制需要以下三個主要步驟。
(1)確定並分析成本的組成部分。
(2)根據確定的項目成本構成，估算各科目成本。
(3)分析成本估算結果，找出可以相互替代的各種成本，協調各種成本之間的比例關系。
6.項目預算包括為項目批準的所有資金。成本基礎是按時間段分配的核定項目預算，但不包括管理準備金。
7.成本基準是按時間段分配的核定項目預算，不包括任何管理準備金。它只能通過正式的變更控制程序進行變更，並作為與實際結果進行比較的基礎。成本基準是不同進度活動的批準預算的總和。
8.項目成本控制包括:
(1)影響引起成本基準變化的因素。
(2)確保及時處理所有變更請求。
(3)當變化實際發生時，管理這些變化。
(4)確保成本不超過批準的資本限額、按時間段、WBS組成部分和活動分配的限額以及項目總限額。
(5)監控成本績效，發現並分析偏離成本基準的情況。
(6)對照資本支出監控工作績效。
(7)防止未經授權更改成本或資源使用報告。
(8)向相關利益相關者報告所有批準的變更及其相關成本。
(9)盡量將預期成本超支控制在可接受的範圍內。
9、技術分析，可用的技術包括(但不限於):
(1)回收期:指投資項目的未來凈現金流量與原始投資額相等的時間，即原始投資額通過未來現金流量收回所需的時間。
(2)投資回報:指通過投資應獲得回報的價值，即企業從壹項投資活動中獲得的經濟回報。
(3)內部收益率:又稱內部收益率(IRR)和內部收益率，是使投資項目凈現值等於零的折現率。它實際上反映了投資項目的真實回報。
(4)現金流量折現法:是將企業未來特定時期的預期現金流量還原到當前的現值。
(5)凈現值(NPV):指項目預期現金流入的現值與實施計劃的現金支出的現值之間的差額。10、類比估算:當項目的詳細信息不足時，比如在項目前期，經常使用這種技術來估算成本值。類比估算通常成本較低，耗時較少，但其準確性也較低。
11，自底向上估算是壹種估算工作組件的方法。首先，單個工作包或活動的成本是以最具體和詳細的方式估算的；然後，這些詳細的成本被匯總或“累計”到更高的級別，以供後續報告和跟蹤。自下而上估算的準確性及其自身成本通常取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度。
12.歷史關系:相關變量之間可能存在某種歷史關系，可用於參數估計或類比估計。基於這些歷史關系，可以利用項目特征(參數)建立數學模型來預測項目的總成本。(理解)
13，掙值分析，壹定能！
14.自制或外包的決策需要考慮直接成本和間接成本。
15，成本估算師要考慮風險相關的因素，因為風險應對措施需要成本，風險幾乎總是會增加成本，延誤進度。但是，在進行成本估算時，不必考慮項目的盈利能力。
16.確定資源率:了解這個項目需要哪些資源，以及每種資源的單價。
17，成本預算的步驟:
(1)將項目總成本分配給項目工作分解結構的每個工作包。分解是自上而下的，根據占用資源的多少設置不同的分解權重。
(2)將每個工作包的成本重新分配給工作包中包含的活動。
(3)確定各項成本預算支出的時間計劃和項目成本預算計劃。
全面質量管理有四個核心特征:全員參與的質量管理、全過程的質量管理、綜合方法的質量管理和綜合結果的質量管理。
2.六適馬意味著“六倍標準差”。運用DMAIC(確定、測量、分析、改進和控制)改進方法對組織的關鍵過程進行改進。優點在於從項目實施過程中提高和保證質量，而不是從結果中檢查控制質量。這不僅減少了質量檢查和控制的步驟，也避免了返工的成本。更重要的是，六適馬管理層培養了員工的質量意識，並將這種質量意識融入到企業文化中。
3.質量度量指標:如準時性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性和測試覆蓋率。
4.質量檢查表:它是壹個結構化的工具，通常會詳細列出內容，以驗證是否執行了所需的壹系列步驟。
5.質量保證旨在建立信心，即未來的產出或未完成的產出(也稱為進行中的工作)在完成後將滿足特定的需求和期望。質量保證部門或類似部門通常必須監督質量保證活動。質量保證應貫穿於整個項目生命周期，為質量的持續改進提供了保證。質量審核是質量保證的有效手段。項目質量保證活動包括:如何建立質量標準，如何建立質量控制過程，以及如何評價質量體系。
6.成本效益分析法:對每項質量活動進行成本效益分析，就是將它的可能成本與預期效益進行比較。滿足質量要求的主要好處包括減少返工、提高生產率、降低成本、提高利益相關者的滿意度和提高盈利能力。
7.質量成本法:質量成本是指在產品生命周期中發生的所有費用，包括為防止不合格、評價產品或服務是否符合要求、未能滿足要求而發生的所有費用。
8.對標:對標是指將實際或計劃的項目實踐與可比項目的實踐進行比較，從而確定最佳實踐，形成改進意見，為績效考核提供依據。
9.實驗設計:實驗設計(DOE)是壹種統計方法，用於確定哪些因素會影響正在生產的產品或正在開發的工藝的具體變量。
10、質量審核又稱質量保證體系審核，是對具體質量管理活動的結構性審查。質量審核的目標是:
(1)確定正在實施的所有良好和最佳實踐。
(2)確定所有非法做法、差距和不足之處。
(3)分享妳所在機構或行業類似項目的良好實踐。
(4)積極主動地提供協助，改善流程的執行，從而幫助團隊提高生產效率。
(5)強調每壹次審計都應有助於組織經驗和教訓的積累。
質量審核可以提前安排，也可以隨機進行。內部審核員或在特定領域有專長的第三方組織可以進行質量審核，質量審核可以由內部或外部審核員進行。
11.過程分析:過程分析是指根據過程改進計劃中概述的步驟確定所需的改進。過程分析包括根本原因分析-壹種用於識別問題、探索根本原因和制定預防措施的特定技術。
12，七種基本質量工具，用於在PDCA循環框架內解決質量相關問題。分為老七工具和新七工具。
1)老七工具:老七工具包括因果圖、流程圖、檢查表、排列圖、直方圖、控制圖、散點圖。
(1)因果圖，也叫魚骨圖或kaoru ishikawa圖，用於追溯問題的源頭，推回到可操作的根本原因。
(2)流程圖，也稱為過程圖，用於顯示將壹個或多個輸入轉換為壹個或多個輸出的過程中所需的步驟順序和可能的分支。
(3)檢查表，也叫計數表，是用來收集數據的檢查表。
(4)帕累托圖，用於確定引起大多數問題的幾個重要原因。在帕累托圖中，條形圖通常按類別排列，以衡量頻率或後果。
(5)直方圖，用於描述集中趨勢、分散程度和統計分布形態。與控制圖不同，直方圖不考慮時間對分布變化的影響。
(6)控制圖，可以用質量控制圖和七點作業法在數據中尋找規律。七點運算法則是指，如果在壹個質量控制圖中，壹條線上的七個數據點都低於平均值或高於平均值，或者都在上升或下降，那麽這個過程就需要進行非隨機問題的檢查。控制圖可用於監控各種類型的輸出變量。
(7)散點圖:可以顯示兩個變量之間是否存在關系。對角線上的數據點越接近，兩個變量之間的相關性就越密切。
2)新的七個工具包括親和圖、過程決策程序圖、關聯圖、樹形圖、優先級矩陣、活動網絡圖、矩陣圖。
(1)親和圖。親和力地圖類似於心智地圖。針對壹個問題，多種思路可以組合成壹個有組織的思路模型。
(2)過程決策程序圖(PDPC)。用於理解目標和實現目標的步驟之間的關系。PDPC幫助制定應急計劃，因為它可以幫助團隊預測可能破壞目標的中間環節。
(3)關聯圖。關系圖的變化有助於在具有交叉邏輯關系的中等復雜情況下創新地解決問題。其他工具生成的數據，如親和圖、樹形圖或魚骨圖，都可以用來繪制關聯圖。
(4)樹形圖。也叫系統圖，可以用來表示WBS、RBS、OBS等層次分解結構。
(5)優先級矩陣。用於確定關鍵問題和合適的備選方案，並通過壹系列決策，安排備選方案的優先順序。首先對標準進行排序和加權，然後將其應用於所有備選方案，計算數學得分，並對備選方案進行排序。
(6)活動網絡圖。過去稱為箭頭圖，包括兩種網絡圖:AOA(活動箭頭圖)和AON(活動節點圖)(7)矩陣圖。使用矩陣結構分析數據的質量管理和控制工具。在行和列的交叉點顯示因素、原因和目標之間關系的強度。
13.統計抽樣:統計抽樣是指從目標人群中抽取壹些相關的樣本進行檢驗和測量，以滿足質量管理計劃中的要求。可以降低質量控制的成本。