《賦能》的作者團隊來自軍隊。第壹作者麥克裏斯特爾是美國陸軍四星上將。他曾於2003年至2008年擔任美國駐伊拉克聯合特種部隊總司令。另外兩位作者是美國海軍海豹突擊隊隊員的退役軍官和麥克克裏斯托的前下屬。聽了這本書，我對賦能的概念和要點有了清晰的認識。總結兩個要點:
第壹，由於工業時代的相對穩定性，領導者是棋局的布局者，他可以在全面了解信息的情況下進行全面的規劃和布局。團隊和成員只要遵循既定經驗形成的流程和規範，就可以通過“科學管理”提高整體工作效率。而信息時代具有不確定性增加、環境復雜性更高的特點，需要通過“反科學管理”使每個人都明白總體目標，在“信息享受”的基礎上，及時發揮主觀能動性，企業才能獲得生存優勢。
第二，通過打破深井組織，打造全新的網絡組織架構，讓每個成員都知道團隊的整體運作，進而作為壹個整體去思考和行動。其核心是“信息* * *”。
總的來說，賦權不是簡單的權利下放，不是完全的放任，而是對每個人的個體作戰能力和面對問題的決策能力的培養。每個人都可以獨立，也可以團隊合作。每個人都可以在不同場合成為團隊的領導者和決策者，具有很強的靈活性和團隊作戰能力，這就需要上下言行壹致，統壹復制。
但如何做到言行壹致，統壹復制，本質上是通過“信息共享”來提高團隊的整體作戰能力。這也是我從這本書裏得到的最大啟發。
從這本由軍事作者團隊撰寫的書中，我明白了“信息共享”是授權的關鍵。公司作為壹家JUN企業，有著傳統的工作思路，比如由於保密原因導致的信息相對封閉，團隊相對保守的煙囪式溝通方式等。，團隊運營中暴露出越來越多的問題。那麽我們也可以從這本書的案例中得到壹些思考和教訓。
比如我最近經常在工作中聽到壹些反饋:
1.壹位負責人不願意透露部門的工作計劃，不知道明確的要求是什麽。
2.壹個領導的述職材料是加密的，打不開。不知道現在的作品和他的是否匹配。
3.壹個主管安排任務“簡單粗暴”，我也不知道為什麽。
4.壹個客戶經理A負責壹個項目，但是熟悉客戶的營銷經理不想享受客戶信息。
5.某員工在入職時發現，A部門和B部門正在開發的公共組件已經成功應用到了幾個產品上。
6.諸如此類。
分析以上反饋，也許某個負責人認為自己的勞動成果不願公開，也許某個領導認為機密信息的控制範圍，也許某個主管認為下屬只要安排任務就不需要看到整體目標，也許某個營銷經理考慮到內部競爭不想* * *享受客戶信息，也許部門之間存在溝通障礙等。，本質上都是缺乏“信息* * *”。
不管是什麽原因，這些現象的存在必然導致幾個問題:目標不壹致、信息不通暢、資源重復投入等。最終會發現公司整體運營效率比較低，團隊效能沒有充分發揮。
這些現象的存在是企業文化的體現，它們會在工作中造成很多障礙。當然，這樣的企業文化也是壹個負責人、壹個領導、壹個主管等領導的思維局限造成的。
首先，為什麽要實現賦能？
在環境相對穩定的工業時代，以“科學管理”追求效率最大化是可行的，而在復雜不確定的信息時代，管理者無法掌控全局，企業要想獲得生存優勢，必須進行“反科學管理”來賦能員工。
換句話說，為了應對不確定性的挑戰，企業必須賦予員工權力。
任鄭飛說:讓那些能聽到槍聲的人來做決定。這句話其實說明，只有充分了解信息的人，才能做出相對正確的決策。要想讓團隊的效能最大化，需要每個團隊成員都扮演“領導者”和“決策者”的角色，也就是需要對團隊成員進行賦權，而最有效的賦權就是“信息共享”。
二、如何實現賦能？
要實現有效的授權，最基本的是構建壹個授權的組織管理體系，而這個體系的核心就是“信息共享”。這是我的理解。
《賦能》中提到，從個人到建立互信的超級小團隊，再到緊密互動實現網絡互聯的大團隊，這是高效組織運營的基礎。
然後通過建立信息共享機制，培養信息共享的組織文化，打開心扉。
最後強調，要實現賦權，最重要的是改變領導者的角色。
如果說傳統的領導者是棋手，負責制定策略，指揮調度，那麽網狀組織的領導者就是園丁，負責構建組織架構和文化，就像園丁只負責澆水施肥，剩下的交給組織本身來完成。
所以，妳享受的信息越多，價值越高。作為壹個企業或團隊的領導者，如果妳想發揮團隊效能而不是個人英雄主義，就不要吝嗇妳所擁有的信息。只要妳用“貢獻整體”的格局，用“目標導向”的思維，在妳的團隊乃至其他團隊中享受，在這個復雜多變的時代，妳壹定會享受到不壹樣的風景。