企業能效對標工作的實施內容總體可概括為：確定壹個目標、建立兩個數據庫、建設三個體系。
確定壹個目標，即企業能效對標活動的開展要緊緊圍繞企業節能目標，全面開展能效對標工作，將企業“十壹五”節能目標落實到企業各項能源管理工作中。建立兩個數據庫，即建立指標數據庫和最佳節能實踐庫。建設三個體系，壹是建設能效對標指標體系、二是建立能效對標評價體系、三是建立能效對標管理控制體系。
企業能效對標工作的實施分為六個步驟或階段：現狀分析階段、選定標桿階段、對標比較階段、最佳實踐階段、指標評價階段、持續改進階段。企業應按照能效對標工作的實施內容，分階段開展能效對標工作，明確各階段的工作目標、主要工作任務和有關要求，確保對標工作循序漸進的進行；要求真務實，力戒 *** ，力求實效。
問題二：什麽是對標指標 這個“對標”應該是企業管理的概念，所謂對標指標，就是以相對先進的指標值作為管理目標的設定值。適合於大型企業集團管理下屬各個生產類型基本相同的企業。
問題三：競品對標主要優，劣勢分析什麽意思 對標分析
中文名
對標分析
外文名
benchmarking
別稱
標桿管理
用於
企業管理
對標分析又叫標桿管理(benchmarking)，也稱基準管理。是指壹個組織瞄準壹個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。
對標因素的確立，主要考慮三個方面的因素：目標企業所處行業特性；目標企業的主要特點（即文化中存在的主要問題）；文化普遍性質。
文化對標，主要包括以下四個基本步驟：對標因素的確立；對標企業的選擇；對標因素比較研究；對標因素結果分析。
通過與企業的對標分析後，量化獲得與其績效更高組織進行的比較值，稱之為“對標值”。
問題四：對標是什麽意思？ 效水平對標活動是指企業為提高能效水平，與國際國內同行業先進企業能效指標進行對比分析，確定標桿，通過管理和技術措施，達到標桿或更高能效水平的節能實踐活動。開展重點耗能企業能效對標活動，是引導重點耗能企業節能、促進企業在節能降耗中上水平、上臺階的重大舉措，對推動千家企業節能行動的深入實施，明顯提高企業能源利用效率、經濟效益和競爭力，緩解經濟社會發展面臨的能源約束和環境約束，確保實現1億tce的千家企業節能行動目標和“十壹五”國家節能目標，具有十分重要的意義。 企業能效對標工作的實施內容總體可概括為：確定壹個目標、建立兩個數據庫、建設三個體系。 確定壹個目標，即企業能效對標活動的開展要緊緊圍繞企業節能目標，全面開展能效對標工作，將企業“十壹五”節能目標落實到企業各項能源管理工作中。建立兩個數據庫，即建立指標數據庫和最佳節能實踐庫。建設三個體系，壹是建設能效對標指標體系、二是建立能效對標評價體系、三是建立能效對標管理控制體系。 企業能效對標工作的實施分為六個步驟或階段：現狀分析階段、選定標桿階段、對標比較階段、最佳實踐階段、指標評價階段、持續改進階段。企業應按照能效對標工作的實施內容，分階段開展能效對標工作，明確各階段的工作目標、主要工作任務和有關要求，確保對標工作循序漸進的進行；要求真務實，力戒 *** ，力求實效。
問題五：國資委關於企業行業對標有什麽規定 對標解釋 這是標準化精細管理流程的壹個環節。標準化精細管理流程是:定標―認標―貫標―兌標―調標―對標―升標。通俗講，對標就是通過“比（行業比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標夥伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業適應...
問題六：對標管理的幾種類型 很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理，其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標（Against external direct product petitor）。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手壹般不願透露最佳案例的信息。第三種，行業或功能對標（Against external functional practices of industry leadership）。公司與處於同壹行業但不在壹個市場的公司對標。比如澳大利亞電信可以就票據程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標（Against generic process）。有些公司即使行業不同，業務功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。我國現階段將對標分為五種類型較實用 現在壹般將對標劃分為企業內部對標(Internal Benchmarking)、競爭對標(petitive Benchmarking)和功能/通用對標(Functional / Generic Benchmarking)等（見上圖），其中內部對標、同行業非同市場對標比較容易推行，對國內龍頭或強勢企業來講，國際綜合對標尤為重要，比如中石油、寶鋼、中移動等企業。Ⅱ 按對標的重點分類可以分為戰略對標、產品對標、過程對標、管理對標。第壹種、戰略對標從總體上關註企業的發展，通過明確和改進公司戰略，提高企業的戰略運作水平。戰略性比較分析需要收集各對標企業的財務、市場狀況的指標進行相關分析，從而提出自己的最優規劃。這種對標事實上是分析確定成功的關鍵戰略要素以及戰略管理的成功經驗，為企業高層管理者正確制定和實施戰略提供服務。這種對標的優點在於開始就註意到要達到的“目的”，而過程對標和管理對標是先比較各種“手段”，然後再確定哪個能更好地達到某種目的。第二種、產品對標產品對標的重點是產品層次，它首先確定競爭對手或相關企業的某種產品作為對標標的，然後進行分解、測繪、研究，找出自己的產品所不具備的優點。通過逆向工程，不僅可以對原產品進行仿制或在原有的基礎上加以改進，還可以估算出競爭對手的成本，與自己的產品進行比較，可以估計出不同設計方案在現在和將來的優點和不足。產品對標是壹種采用最早、應用最廣泛的對標。第三種、過程對標即通過對某壹過程的比較，發現領先企業賴以取得優秀績效的關鍵因素，諸如在某個領域內獨特的運行過程、管理方法和訣竅等。通過學習模仿、改進融合使企業在該領域趕上或超過競爭對手的對標。例如：營銷對標、生產管理對白標、人力資源對標對標等。過程對標比產品對標更深入、更復雜。第四種、管理對標即通過與領先企業的管理系統、管理績效進行對比衡量，尋找這些企業的關鍵成功因素，進而學習趕超。這種對標超越了過程或職能，擴展到了整個的管理工作。
問題七：企業如何開展對標工作 第壹步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略壹致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標範圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，妳將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做壹個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜誌或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發壹種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什麽我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立壹個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到並實施最好的方法”的對標管理也是壹個只要開始就沒有結束的過程。
問題八：內控建設中的行業對標什麽意思？ 臥室裝修是用立邦漆劃算呢還是墻紙劃算？因為家裏馬上要拆遷了，但今年要結婚，所以就想稍微裝修壹下……
問題九：對標管理的對標管理定義 對標管理是指企業以行業內或行業外的壹流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。
問題十：什麽是對標管理，如何做好對標管理 所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。