要實現內部晉升制度，必須有幾個前提條件:壹是公司聘用的員工必須有發展潛力；第二，他們應該認同公司的價值觀；第三，公司的專業設計相當清晰，充滿層次；第四，公司必須建立完善的培訓體系，提升員工的潛能；第五，公司的晉升制度必須透明。
內部晉升的四個步驟
直接從其他公司或部門招聘新人才是獵頭公司的業務，但缺點是太貴，不壹定完全適合企業的需求。不同的公司有自己的文化和政治，這些問題會消磨壹些參與者的精神，或者形成阻力。
作為壹個國際化的大公司，P&G有足夠的空間讓員工描繪自己未來的職業發展藍圖。無論是技術人才還是管理人才，他未來的發展空間都會足夠大。舉個例子，如果妳想做人力資源經理，那麽這就是妳的職業成長路線圖:壹開始妳會做全職的人力資源管理培訓生，然後妳會成為主管培訓、招聘或者薪資福利體系的助理經理。接下來，妳將作為人力資源部的專業現場經理，負責公司政策和制度的執行、招聘等工作。再者，作為分公司的人力資源經理，妳將全面負責合資公司人力資源體系的整體管理，或者負責人力資源體系某個專業領域的發展和完善，比如薪酬福利制度等。最後，妳會成為人力資源部的經理。同樣，在市場部、財務部、市場研究部、信息技術部、研發部也會有清晰的職業發展路徑。
寶潔公司嚴格執行內部晉升制度。包括原寶潔大中華區總裁潘先生也是從底層逐步提拔起來的。1977入職，從實習生做起，先後在歐洲分公司銷售部、市場部任職；1989，被任命為寶潔公司埃及區總經理；1993，調任寶潔公司中國區總經理；1994被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理...1997，任寶潔公司大中華區總裁至2001。
1，人才供應系統-招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同，不僅是人力資源經理的招聘，還有直接需要人才的部門經理的招聘。因為這些部門經理對自己需要的人才有壹個基本的目標，對人才的潛力也有自己的理解。領導層也會高度支持招聘工作，高層管理人員會直接參與招聘。寶潔公司在人才招聘過程中努力打造自己的專業品牌。
2.績效-績效管理。這就需要管理者明確，在管理良好的上下級關系的基礎上制定高績效標準，並定期實施壹對壹的反饋和指導。並與員工壹起制定員工的個人工作和發展計劃。這種規劃不能是命令式的，它必須建立在直接管理者與下屬之間的相互信任基礎上，經過真誠、透明的溝通後形成。
3.人員培訓和職業發展系統。這就要求公司首先要有嚴謹的任命計劃，然後是透明的職業發展通道，最後是管理自我職業發展的主人翁意識。與大多數員工相比，晉升機會永遠只有壹次，不可能每個員工都獲得晉升機會。所以只要有空缺，寶潔都會放到企業內網讓大家去應聘，並且保證績效考核公開。
4.獎勵和認可。這主要表現在對員工出色的工作表現進行獎勵，比如晉升和任命計劃。壹個品牌經理的故事，他在1999不是品牌經理，經常被他的頂頭上司反駁，幾乎所有的方案都被反駁。到了年底，當他以為自己需要收拾行李走人的時候，老板卻出人意料地在績效考核的分數線上給他打了高分。原來老板批評他是因為他的提議沒有前瞻性，但這並不妨礙他當年做得非常出色，他的努力得到了老板的肯定。
在寶潔，除了律師和醫生，幾乎所有的高層管理人員都是從新人做起的。P&G 95%以上的管理人員都是由應屆大學畢業生培養的。在P&G的內部晉升理念和機制下，所有的CEO在剛進公司時都是從壹級經理做起的。他們熟悉P&G的產品和管理機制，更重要的是，他們百分之百忠於P&G的文化。他們伴隨著寶潔的成長壹起成長。這種自豪感和主人翁意識可以很好的維持公司的凝聚力，提高他們的工作滿意度和激情。
內在修煉價值積累
培訓是挖掘員工發展潛力、提升員工價值、確保內部晉升人才來源的重要保證。公司每年都會從國內頂尖大學招聘優秀的大學畢業生，通過獨特的培訓將他們培養成壹流的管理人才。P&G通常會在新員工入職兩年後對其進行調動，從而為他畫出壹條新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。
P&G培訓體系強調全員、全方位、全方位、有針對性的培訓理念，並通過專門的P & amp；g學院實行系統化入學，管理技能和業務技能，海外培訓和聘任，語言和專業技術培訓。
全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司高級管理人員，公司會針對不同的工作崗位設計培訓課程和內容。全程意味著培訓項目將從員工進入P&G大門的那壹天起，貫穿職業發展的全過程。這種全程培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，穩步提升自身素質和能力。這也是P&G內部晉升制度的客觀要求。當壹個人到了更高的階段，他需要相應的訓練來幫助他成功和發展。全方位是指P&G的培訓項目多種多樣，也就是說，公司不僅有素質培訓和管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和計算機培訓。針對性是指所有的培訓項目都會根據每個員工的個人優勢和有待提高的領域來設計，符合業務需求，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來的工作需求。公司根據員工的能力和工作需要提供不同的培訓。從技術工人到公司高級管理人員，公司會針對不同的工作崗位設計培訓課程和內容。通過為每個員工提供獨特的培訓計劃和高度針對性的個人發展計劃，公司可以最大限度地發揮他們的潛力。
受過培訓的員工對企業文化、企業政治等有認同感。，但聘請的人才可能存在磨合問題。這種內部人才培養模式為公司鑄造了深厚的企業文化，使之成為寶潔公司獨特的競爭優勢。
因為淡水來自泉水
寶潔公司將員工視為寶貴的資產。
但不代表無條件留住所有員工，也不代表單方面追求員工流失率越低。P&G深信，只有通過人才的流動，才能確保公司不斷註入新鮮血液，保持活力。
如果有些員工沒有野心，雖然不能升職，但在崗位上基本能勝任，短期內可以滿足公司的需要。但是要知道，公司要想引進更好更有潛力的員工，就必須把位置騰出來...在P&G，很多沒有晉升機會就辭職的人都是稀有人才，只是因為P&G人才太多，沒用。
辭職者去其他公司往往很受重視，這是壹種對等措施。
當然，內部選拔容易導致員工的高度同質化，可能會影響企業的創造力。為了減少這些負面影響，P&G非常重視外向性，加強外部市場研究，加強與研究機構、供應商和經銷商的合作，並註意引入外部積極因素，積極化解內部選拔制度帶來的壹些弊端，這比許多選擇並堅持自身特色的企業多了壹步。
P&G相信其招聘的質量，相信公司有大量的人才。P&G希望每個員工都能看到自己的提升空間，而不是壹有空缺就被空降兵占領，這樣員工可能對公司沒有歸屬感。P&G允許員工在企業文化的影響下成長，深信長期的文化感染會使員工充分認同企業的核心價值觀，與企業共同發展。內部選拔除了維護員工的歸屬感，激發員工的工作熱情外，還可以有效避免外部招聘帶來的企業政治(不同背景的小群體)風險增加，有利於保持企業文化的純潔性，從而降低因對公司核心價值觀的沖擊而導致公司經營出現動蕩的風險。在這樣的工作環境中，P&G員工充分體驗了P&G雇主品牌的卓越魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工和公眾的信任。