在聯想2000財年的誓師大會上，柳傳誌正式將深藍色的聯想旗幟授予楊。隨著創造聯想傳奇的第壹代導演楊的正式謝幕，年輕的開始走上聯想的歷史舞臺。這壹重心轉移被香港《香港信報》視為“以楊為首的管理層已經被市場所接受，聯想真正進入了後柳傳誌時代”。楊將面臨壹場他從未遇到過的比賽。這個博弈的正解不僅來自於他的對手，還來自於公司無時無刻不在傳遞的壓力。
勇敢者的勝利
對於楊來說，這是他職業生涯的重大轉變，而對於聯想來說，這種轉變是決定聯想命運的第三次戰略選擇的必然結果:聯想按照自己的品牌和分銷機構拆分為兩個新的聯想集團和神州數碼集團。而在“柳傳誌時代”，開拓PC業務、拯救聯想於危難的楊從幕後走到臺前，有機會最大限度地釋放自己在聯想的能量。
當1995年中國PC產業達到第壹個高峰時，聯想集團在中國500家最大工業企業中排名第56位，當時負責個人電腦業務的楊成為聯想的中堅力量。習慣於在聯想做生意的楊壹直為自己設定很高的標準。2000年，楊提出了聯想的第壹個“三年計劃”，將業務分為六大事業群:消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和零部件/代工制造。楊對所有這些業務的目標是在2001財年實現260億的營業額。在三年計劃中，聯想的年增長率將達到50%，利潤將達到40%。到2003/4財年結束時，整個聯想集團的營業額將達到600億。
實現這樣的目標，無疑會讓聯想成為中國IT行業的頂級巨頭企業。通過這個目標，人們仍然可以看到年輕的楊執掌聯想後所表現出的勇氣，盡管這幾乎是壹個不可能完成的任務。根據聯想2003年5月在香港公布的2002/3年度財務數字，聯想2003年的業務總額為202.3億港元(折合人民幣約214億元)。然而，在過去的三年裏，背負著新壹代商業領袖重擔的楊卻頻頻在聯想的大事記中添加歷史，人們依然可以看到高管與戰略家之間的距離在逐漸縮短。
逆水行舟
在IT行業的蕭瑟寒風中，從2001到2003年，聯想壹度走了幾個符合其身份的大踏步。雖然不能在三年計劃中快速取得成效，但這是在廣泛參考優秀企業的基礎上，邁出的聯想式的壹大步，對聯想未來的發展不可或缺。在2001接手聯想之初，楊拜訪了20多家國際企業。
2002年6月5438+2月，聯想推出了名為“傳奇世界”的技術發布會。楊斬釘截鐵地表達了打造“科技聯想”形象的決心，以改變聯想“純市場血統”的戰略，為數字融合時代贏得有利席位。為了讓“關聯應用”成為最終標準，“閃聯”成立後，幾乎所有的麻煩都來自聯想。中國電信被納入聯盟陣營後，聯想試圖快速完善標準所要求的產業鏈，推廣“相關應用”，擴大用戶數量，最終使“相關協議”上升為國家標準。
為了不讓人三年後提起聯想只想到PC，也為了讓聯想成為三星那樣成功的企業，楊這三年在聯想的工作是多元化的。在楊設計了六大事業群之後，聯想的業務也通過收購或控股，分別利用四家公司的力量，進入了手機制造、IT咨詢服務、保險軟件、電信系統集成四個領域。
從1992開始，聯想在歐美設立了7個海外分公司，但遠未涉及國際化。2003年4月，當聯想改變出價時，楊將國際聯想列為發展重點。
至此，可以說以“技術、服務、國際化”為特征的聯想布局已經成型。對楊來說，真正的問題是如何將這壹戰略貫徹到底。成為媒體關註人物後，楊的所作所為遠比他所說的更令人印象深刻。如何把已經進入的四個領域連接成壹體，最終通過服務形成壹個全面的市場解決方案，這個整合與其說是考驗聯想的研發能力和執行能力，不如說是考驗楊對聯想方向的把握能力。