在信息化項目管理方面，S集團明顯缺乏IT戰略規劃，移動商務項目準備時間已達兩年，但項目啟動會實際上是在項目經理缺席的情況下召開的。因此，項目的整個生命周期是任意的，反映了S集團缺乏IT規劃。項目啟動會對於項目非常重要，其核心在於授權項目經理，明確項目的高層目標和項目的可用資源。鐘健經理在項目運作過程中多次推遲項目啟動時間，重復提交資料，項目經理親自加班，從側面反映出項目經理對資源的掌控力度還是不夠，這也是啟動會不到位的結果之壹。其次，S集團移動商務項目的項目規劃不合理。從案例來看，項目上線的日期已經調整了好幾次，分別是8月16，9月1，6月10，6月10。從項目結果來看，很明顯項目進度有所延遲，但從根本原因分析，S集團移動商務項目的整體規劃非常主觀。從項目管理的角度，我們看不到項目管理計劃及其子計劃(如範圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃)。作為項目經理，面對高不可攀的目標，雖然他對項目進度提出了壹些意見，但在鄭總經理的訓斥下，“沒有找任何借口”。這種“為了完美而妥協”的案例在國內比比皆是，實際上反映了項目經理鐘健在項目策劃方面的經驗不足。作為項目經理，他負責實現項目目標。既然他知道不可行的目標，為什麽還要勉強去做？從整個案例來看，項目缺乏數據管理計劃，包括項目周期內數據如何管理，以及靜態數據、動態數據格式、采集要求、職責分工、進度要求、數據質量等等。作者實施的SAP ERP也面臨著數據問題。除了總部的基礎數據(大小料，BOM，供應商主數據，客戶主數據，物料數據由於行業特點已經初始化到上億條記錄，可見工作量巨大)，還有全國600家門店的靜態數據和動態數據，尤其是動態數據，涉及到數據的壹致性，需要和舊的管理系統進行比對。難度可想而知。在項目中期，即“系統實現”階段，作者在配置SAP後臺的同時召開了數據整理的啟動會，布置了各項工作，並采取了有效的策略，如提前收集靜態數據，錄入系統，多層次、多崗位檢查動態數據等。在整個過程中，值得壹提的是，它應該起主導作用，因為數據處理是壹項非常細致、繁瑣、繁重的工作。我們采取的措施是有效利用EXCEL等功能進行批量數據對比，取得了良好的效果。在項目運營中，我們更多的是在IT的高度參與下完成的，問題由IT解決，薄弱環節由IT幫助，混亂的運營甚至由IT管理等等。，源於數據管理，值得項目成功借鑒。第三，S集團移動商務項目的風險管理不到位。從案例來看，項目進度風險很大，項目實施過程也證明了這壹點。項目進度要求作為高層次的強制性要求，是項目的風險，是建立在“假設”基礎上的。假設是項目的風險來源之壹，需要在項目運作過程中不斷分析和跟蹤。9月15反映的統計報表與日常人工報表嚴重不符，實際上沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施。原因分析是“沒有按照統壹標準的嚴格規定進行上線前的銷售渠道分類”，這就是風險。再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結。8月11，只有壹半的辦事處對數據收集作出回應，沒有按照標準要求提供數據，反映出缺乏溝通。溝通方法和技巧應適應項目不同工作的當地條件。從數據收集的角度來看，可以通過正式的、書面的、模板化的需求終端來收集數據。項目兩次延期時，9月22日，高層讓鐘健在全國銷售會議上匯報數據整理的難度，間接表明項目經理在溝通管理上的被動。作為項目經理，鐘健要建立不同層次的項目會議，如項目例會、項目評審會、項目進度會、項目風險分析會、項目決策會等。通過及時有效的專題會議，可以做好項目溝通。另壹個側面細節值得註意。在確定項目最終投產日期10、16時，從項目總監歐陽雪對徐建國和王的談話中可以看出，項目的歷史溝通頻率仍然不足。然後，項目變更控制缺失。有壹個細節。10年6月8日，項目經理鐘健為了調整項目啟動日期，以“危險”為由辭職。可以看出，在S集團的移動商務項目中，項目變更管理仍然不到位。對於變更需求，可以按照正式的變更管理流程進行。這個案例也反映了項目中是否沒有建立項目變更管理委員會等變更決策架構。做項目經理是“整合者”，是“集成者”，需要堅定的信念和項目過程管理經驗。從案例來看，項目經理這方面的意識比較薄弱。最後，S集團的移動商務項目有很多亮點。例如，項目經理鐘健做了出色的收尾工作。在項目成功啟動後的兩周內，他對過去三個月的項目問題進行了總結，整理出壹套較為完善的項目實施方案，體現了項目經理的綜合能力和項目管理重視歷史信息和經驗教訓的特點。再比如團隊建設。關於項目經理最終項目上線日期變更的郵件，反映的是國慶假期的集體加班，也包括項目人員在幾個區域的表現。可見項目整體士氣不錯，項目經理貢獻很大！
新疆高等級公路建設工程變更管理工程變更是公路工程合同管理的重要內容之壹，由於施工過程中的工程變更會對施工進度和工程造價產生較大影響，因此應盡量減少工程變更，如確需進行工程變更，應嚴格按照國家規定和合同約定的程序進行。新疆吐-伊-烏-伊高等級公路和烏-伊-奎高速公路按FIDIC條款由三級監督管理機構管理。下面我就施工中的工程變更管理談壹下自己的理解。？1.？工程變更的定義和提議？對合同文件和設計圖紙(包括批準的施工圖)中涉及的各種工程的形式、位置、尺寸、數量、質量和標準的任何修改和變更，稱為工程變更。工程變更的原因主要有主觀原因和客觀原因。主觀原因，如勘察設計工作粗糙，導致施工時發現很多招標文件沒有考慮或估算不準確的工程量，因此不得不變更建設項目或增減工程量；客觀原因，如不可預見的事故、自然或社會原因造成的停工或工期延誤等。，使項目變更不可避免。？工程變更的形式有:業主改變原設計；設計單位提出變更；監理工程師提出的設計變更；承包商提出的工程變更。？構成工程變更的主要項目:？(1)改變工程任何部分的標高、線型、位置和尺寸；(2)增加或減少合同中給出的工程的工作量、質量和性質；(3)改變相關項目的建設時間和順序；(4)工程變更所需的其他額外工作。？2.？工程變更的確認和處理程序？2.1?工程變更的確認？因為工程變更會帶來工程造價和工期的變化，無論哪壹方提出工程變更，監理工程師都必須確認並發出工程變更指令。當工程變更發生時，監理工程師應及時處理並確認工程變更的合理性。？2.2?處理工程變更的程序是什麽？謹慎處理工程變更具有重要意義。壹旦處理不好，往往會引發糾紛，損害業主和承包商的利益。首先，容易使投資失控。為了適應建築市場的激烈競爭，承包商通常會在投標或談判中做出讓步，但在項目實施過程中，他們可能會通過工程量的變化和索賠來獲得補償，最終超過原始投資。其次，工程變更容易造成停工和返工，對進度不利；第三，頻繁變更也會增加監理工程師的協調工作量；此外，它也不利於合同管理和質量控制。因此，對其進行有效控制和管理是非常重要的。？為加強工程變更管理，這兩條公路制定了工程變更的分類、審批權限和審批程序。？(1)根據工程變更的內容和金額，工程變更分為輕微變更、壹般變更、重大變更和重大變更。根據分類，確定監理組、駐地監理辦、總監代表辦和業主的審批權限。？(2)變更審批程序。為了更好地控制工程變更，所有變更都應由申請部門上報，包括變更的原因、圖紙和增減的金額，並應由監理工程師審核，並建立了完整的變更審批程序。詳情見下面的框圖。？監理工程師審核變更時，無論哪壹方提出工程變更，都應與業主和承包商妥善協商，特別是壹些費用增加較多的工程變更項目，應與業主充分協商，征得業主同意後批準。？由於按程序審批等壹些特殊情況可能對工程造成不利影響，所以在武義奎高速公路合同管理中規定，特殊情況可由有審批權的監理部門口頭批準，變更手續由批準變更的部門在7天內書面確認。同時還規定，經業主書面同意的變更，由總幹事代表處出具。？3.？工程變更的計價和方法？3.1?工程變更估價？3.1.2?估價步驟有哪些？(1)監理工程師應得到業主對規範或合同工程量變更的依據和理由、費用估算和變更的授權，監理工程師的權利已在FIDIC條款中明確規定。？(2)在與承包商和業主協商後，監理工程師應商定壹個合適的單價或價格。如果協商不成，監理工程師應決定壹個合適的單價或價格，並通知承包商和業主。如果上述單價或價格沒有商定或決定之前，監理工程師可以決定壹個暫定的單價或價格。？(3)監理工程師有權確定單價，但不得變更工程量清單(包括計日工費率表)中任何項目的單價或價格，除非此類變更的價值單獨計算超過合同價格的20%，且該項下的實際工程量大於或小於原合同價格中所報合同工程量的25%。？3.1.2?超過15%的變化？如果監理工程師發現由於工程變更和工程量清單中實際工程量的增減(不包括暫定金額和價格調整)，合同價格的增減總額超過有效合同(不包括暫定金額和計日工合同價格)的15%，經監理工程師與業主和承包商協商後，在合同價格中增加或減少壹筆承包商和監理工程師商定的金額。如果不能達成壹致，監理工程師將考慮承包商的現場費用和總管理費用來確定該金額(該金額僅基於有效合同的增加或減少15%)。例如，由於圖伊-烏伊高等級公路數量的增加，最終結算金額已超過合同價的15%。根據合同條款，監理工程師在與業主和承包商協商後調整了原合同價格。？如果承包人在收到變更指令後14天內未能對單價和價格意向進行適當的變更，則視為該變更不涉及合同價格的變更，不予評價。如果由於承包商自身原因(疏忽等)造成工程變更。)，承包人無權追加工程款。？3.2?工程變更的計價方法是什麽？(1)如果適用於變更項目的費率和價格已包含在合同中，則應根據合同中現有的費率和價格計算和變更合同價格。？(2)只有合同類型類似於變更工程的費率和價格，可以參照此費率和價格確定單價和變更合同價格。？(3)如果合同中沒有適用於或類似於變更工程的費率和價格，承包商、監理工程師和業主應通過適當的協商商定壹個合適的費率和價格作為結算的基礎。如果不能達成協議，監理工程師有權決定他認為合適的費率和價格。費率和價格是否合適是承包商索賠的關鍵。？(4)監理工程師認為必要或適當時，可指示任何變更項目按日常工作方法進行工程計價的變更。對於此類工作，承包商的費用應根據合同中包含的計日工作單中規定的項目以及承包商在其投標書中設定的單價和價格支付。？(5)監理工程師將確定的單價或價格意向通知承包人或承包人後，如監理工程師無正當理由未予確認或承包人在14天內未提出異議，則視為建議的單價或價格意向自行生效。？4.？工程變更付款？為加強工程變更的支付管理，規定無變更單的工程變更不予支付。收到變更單時，變更項目實施完成後，經監理工程師確認後，在當月的中計量支付。但在實際工作中，由於某些工程變更涉及的資金量大、工期長，為了加快施工進度，減少承包商的預付款，可根據監理工程師的暫定單價或價格和工程進度進行預付款。例如，在上述例子中，武義奎高速公路新增排水工程可暫按合同或類似工程中的單價，以公裏為單位，根據實際施工進度，再根據工程變更的批復進行修正。這樣保證了承包商有資金投入後續工作，加快施工進度。但同時也增加了工程變更管理的難度，這就要求建立完善的工程變更臺帳，根據批準的部門，按照變更單的順序，做好變更支付的統計工作，避免遺漏和重復計量。有了適當的軟件，計算機可以用來完成這項工作。作者使用Execl軟件進行變更統計工作，清晰無誤，提高了工作效率。？5.？結束語？摘要:圖至武高等級公路和武至奎高速公路在工程變更管理中，由於方法得當，措施得力，實施嚴格，有效地控制了工程造價，取得了良好的效果。但有時由於工程變更審批過程中文件傳遞慢、部門間協調不及時等原因，建議將變更文件同時送達承包商和監理工程師，並定期召開各部門參加的工程變更協調會，加快變更審批速度。
風險管理與管理信息系統建設
關於項目管理系統建設風險的討論越來越多。對於風險和風險管理這兩個概念，每個人可能都有自己的理解，但這種理解能否成為壹種* * *知識，不得而知。因此，本文希望就此問題做壹些相關的探討，旨在加強理解，增加其在實際工作中的應用。什麽是風險？雖然風險管理的理論已經有幾十年的歷史，但是由於風險的無處不在和各行業風險管理的專業化，風險管理者會根據自己具體的活動範圍給出不同的風險定義。定義風險是必要的，它在壹定程度上指出了風險的對象和目標。下面給出了風險的兩種定義。風險管理的經典著作《風險管理與保險》將風險定義為:給定情況下可能結果的差異。保險理論中對風險的定義是:風險是指發生對被保險人權益產生不利影響的事故的可能性。根據風險理論的研究，風險的壹般定義是人們對未來行為的不確定性可能導致後果與預定目標發生負向偏離。這種負偏差是指在特定的客觀條件下，在特定的時期內，實際結果可能與預期結果不同的程度。差別越大，風險越大，風險越小。這種偏離可以用兩個參數來描述:壹個是偏離的可能性，即事件發生的概率；壹個是偏離的方向和大小。所以風險可以定義為:風險是不利事件或損失發生的概率和後果的函數，可以用以下公式表示:r？=?F(P，C)(其中:r代表風險；p代表不利事件或損失的概率；c表示事件的後果，即偏離的方向或大小。因此，綜上所述，我們可以將管理信息系統建設的風險定義為:在特定的條件和時間內，管理信息系統建設的實際結果與系統建設的預期目標之間可能出現差異的程度。風險因素、風險事件和風險損失1、風險因素風險因素是指能夠增加或產生損失頻率和程度的因素，是客體風險發生的內在和間接原因。2.風險事件風險事件是指造成損失的直接或外部原因。風險之所以會導致損失，主要是風險事件的發生造成的；如果風險事件沒有發生，也不會導致風險損失。3.風險損失是指某種結果與預期結果之間可能出現的負偏差或差異。所謂損失，是指在風險管理中，風險主體的某種價值無意的、無計劃的、意外的減少。這個定義包括兩個重要的要素:壹個是無意的、無計劃的、意料之外的；二是價值觀念，不壹定表現為經濟價值。缺少這些要素中的任何壹個都不構成風險損失。
管理信息系統建設中的風險特征。風險的特征是指風險的性質及其發生規律的表現。正確認識風險的特征，對於企業管理信息系統建立風險機制、加強風險管理、減少風險損失具有重要意義。1.客觀性風險是壹種普遍的客觀存在，人們既不能拒絕也不能否認它的存在。風險存在於客觀事物發展變化的全過程，無時無刻不在。我們必須認識和正視風險的客觀存在，並以積極的態度認真對待風險；2.可預測性風險是可以預測的。我們可以根據以往類似事件的統計數據或他人的經驗，通過分析研究，預測和評估某種風險發生的可能性和可能造成的危害，進而對風險進行控制和管理。管理信息系統建設的風險可以通過借鑒其他系統建設進行預測和判斷，突出的風險因素可以得到控制。第三，損失風險的發生必然導致損失。對於管理信息系統的建設來說，風險造成的損失是壹定的，而且這種損失的大小有時很難估計。有些風險造成的損失甚至可能對系統是致命的，使得系統建設完全失敗，最終無法產生任何效益。四、結果的雙重性雖然管理信息系統建設的風險必然會造成損失，但是如果這些風險能夠得到有效的控制，就可以化不利為有利，給系統的質量帶來巨大的回報。甚至風險越大，克服風險後的正價值越大。這就是所謂的“風險越高，收益越豐厚”。因此，對於管理信息系統來說，只要能有效控制系統的主要風險因素，就壹定能收到意想不到的效果。從國內外的大量事實可以看出，管理信息系統建設的風險管理能力在壹定程度上決定了系統建設的成敗，其中風險不僅表現在技術、基礎設施等硬件的控制能力上，還表現在與人、組織、系統相關的因素上。加強對這些因素的管理，找到問題的根源和有效的解決方案，是成功的關鍵。
新產品開發中的風險評估新產品開發是壹個復雜的、動態的、連續的過程，涉及大量的信息收集、分析、篩選和傳遞，各種模式和方案的選擇和確定，各種要素和資源的投入和配置，新產品生產和營銷策略的制定等。這些工作都存在不同程度的不確定性，導致企業新產品開發風險的發生。因此，為了成功開發新產品，有必要加強新產品開發中的風險分析和評估。風險識別。評估新產品開發的風險，首先要找出可能影響新產品開發成功的風險因素，研究各種風險因素對新產品開發的後果。這個階段壹般稱為風險識別，是任何風險評估的前提和基礎。企業新產品開發中的風險評估主要包括以下風險因素:技術風險。指新產品開發過程中由於技術因素導致新產品開發失敗的可能性。技術風險由以下因素決定:技術成功的不確定性；技術前景的不確定性；技術效果的不確定性；技術生命的不確定性。市場風險。是指新產品相對競爭優勢的不確定性，市場接受時間、市場壽命和市場開發所需資源強度的不確定性，導致新產品開發失敗的可能性。新產品開發出來後，價格往往更貴。同時，人們對新產品的質量、性能、穩定性往往要觀望壹段時間，或者等別人用了再買，阻礙了新產品的快速滲透和占領市場。新產品如果不能在短時間內占領市場，很可能會失敗而消亡。因為如果這個技術也被競爭對手重視，他們很可能會模仿改進，短時間內趕上來，他們的產品更有優勢。這個時候，剛剛被引導出來的市場很有可能被競爭對手占領。資本風險。指由於資金供應不及時而導致新產品開發失敗的可能性。如果不能及時供應資金，新產品開發活動就會停止，其技術價值會隨著時間的推移不斷貶值，甚至被後來的競爭對手超越，前期的投入也就白費了。此外，通貨膨脹也會造成資金風險。環境風險。指由於社會環境、政策環境和法律環境的變化或自然災害等原因導致新產品開發失敗的可能性。因此，在新產品開發中，必須重視對環境風險的分析和預測，采取有效的對策和措施，將環境風險降到最低。生產風險。指在新產品開發過程中，由於生產系統中相關因素及其變化的不確定性而導致新產品開發失敗的可能性。比如難以實現批量生產，生產周期過長，工藝不合理，設備儀器損壞，檢測手段落後，產品質量難以保證，可靠性差，供應體系不能滿足批量生產的要求。