如何研究企業發展戰略，相信大家在開公司的時候都想更好的發展。壹個企業沒有好的戰略是發展不起來的。戰略有很多，但適合自己企業的才是好戰略。下面和大家分享壹下如何學習企業發展戰略。
如何學習企業發展戰略1壹、圍繞“壹個中心”
聚焦“壹個中心”，就是聚焦“發展”。
企業發展戰略不同於其他企業戰略，如企業競爭戰略或企業營銷戰略。企業競爭戰略的重點是競爭，企業營銷戰略的重點是營銷，企業發展戰略的重點是發展。發展是企業發展戰略區別於其他戰略的顯著特征。如果沒有體現如何發展，那麽這個戰略就不能稱為“企業發展戰略”。如果發展不是整個研究工作的中心，就不可能研究企業的發展戰略。
關於什麽是“發展”，經濟學家有過精辟的論述，說“發展”就是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。比如壹個企業的職能變革、技術變革、產品變革、營銷變革、管理變革、制度變革、機制變革、文化變革，都屬於企業質變的範疇。企業發展戰略是關於如何改變企業的戰略，而不是如何去做。研究企業發展就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟和措施。很多企業在研究發展戰略的時候，研究的不是怎麽改，而是怎麽做。他們往往執著於原有的業務管理或技術產品框架，只在這些框架內研究如何做得更好，這樣就不會制定出好的企業發展戰略。事情隨著時代而變化。企業的內部條件和外部環境都在快速變化。如果所研究的產品不能很好地適應這些變化，我們怎麽能指望它們來指導企業的發展呢？
“發展”和“創新”是兩個相輔相成的概念。“發展”是對象，“創新”是主體。發展離不開創新，創新是為了發展。既然“發展”和“創新”有這種內在聯系，企業發展戰略也可以理解為企業創新的戰略。因為企業發展戰略是企業創新的戰略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新。如果不以企業創新為研究中心，研究成果就不會是好的企業發展戰略。
第二，堅持“兩個導向”
堅持“兩個面向”，就是堅持企業發展的整體性問題和企業發展的長期性問題。
我們應該面對企業發展的整體性問題。從空間的角度來看，與企業發展相關的問題太多了。任何企業的問題都像壹棵樹:在地面之上，我們可以看到樹幹、樹枝、枝葉；在地下，有看不見的樹和根。研究企業的發展戰略，要面對企業這棵大樹，也就是說，要研究企業這棵大樹是如何發展的，不僅要研究它的各個部分是如何發展的，還要研究它的枝幹或樹葉是如何發展的。很多企業在研究發展戰略的時候，往往看不到或者看不到自己這棵大樹，而只是研究其中的壹部分問題，甚至只是其中的壹小部分。這樣研究的結果自然不會是好的發展戰略。不要以為研究企業發展戰略時，有極少數盲人摸象。其實這樣的盲人太多了。
我們要面對企業發展的長遠問題。從時間上看，也有很多與企業發展相關的問題:有當前發展面臨的問題，有短期發展面臨的問題，有中期發展面臨的問題，有長期發展面臨的問題。所謂“長遠”，不是五年、十年以後，而是從現在到下壹個五年、十年的時期。發展戰略指導的不是企業目前如何發展，也不是企業短期如何發展，而是從現在到未來五年、十年如何發展。所以，在研究企業的發展戰略時，要像拓展空間視野壹樣，拓展時間視野，放眼未來。有些未來要實現的事情要提前準備，有些現在要做的事情不要給未來設置障礙。研究企業發展戰略的目的是追求企業的最大利益，因此既要向前看，又要向後看，兼顧當時和未來的利益。當前利益+未來利益=全職利益。企業要像關心自己的整體利益壹樣關心自己的全時段利益；不要只關心當時的利益，不顧未來的利益，因為未來的利益也是屬於自己的。很多企業往往在很短的時間範圍內研究發展戰略，只關心當時和短期如何盈利，不關心中長期如何盈利，因此無法研究企業利益最大化的發展戰略。
第三，突出“壹個重點”
突出“壹個重點”，就是把影響企業全局和長遠發展的基礎問題作為研究重點。
壹棵大樹同時具有空間屬性和時間屬性:從空間屬性來看，那棵樹的各部分之和等於那棵樹；從時間屬性來說，那棵樹的葉子是從樹枝上長出來的，樹枝是從樹枝上長出來的，樹枝是從樹幹上長出來的，樹幹是從樹種上長出來的。樹種更是整棵樹的根本。它的存在決定了樹的主幹、枝葉，也決定了樹的現在和未來。與枝、葉、幹、枝相比，具有壹定的堿性。樹幹枝幹直，枝葉隨之；樹幹和樹枝是彎曲的，枝葉也會跟著彎曲；樹幹和樹枝活著，樹枝和樹葉也會跟著壹起活著；樹幹和樹枝會死去，樹枝和樹葉也會隨之死去。所以，要想種出好樹，必須在樹種、樹幹、樹枝上下功夫，尤其是在樹種上。
企業發展戰略研究也要著眼於基本點，如樹種和主幹問題，特別是在樹種上，著眼於影響企業全局和長遠發展的基礎問題。永遠不要詳細研究壹個企業發展中的所有問題，因為即使是天才也不可能在短時間內搞清楚；況且也沒必要這麽研究，因為基本決定的是大綱，大綱自然。
要想在基本點上下功夫，首先要善於抓住基本點。人們有研究枝葉或具體性的習慣，因為這類問題顯而易見；我不喜歡研究基礎問題，因為舊的基礎問題早就被視而不見了，新的基礎問題就更難發現了。雖然很難找到基本點，但在研究企業發展戰略時，還是要盡力抓住它。為了制定壹個好的企業發展戰略，相關人員要敢於從自己的基本點去把握能力挑戰。
把影響企業全局和長遠發展的基本問題作為研究重點，以使指導企業發展的基本決策越來越好。基本決策做好了，具體工作就好開展了；如果基本的決策是錯誤的，具體的工作就很難開展，即使開展了，也不會給企業帶來多大的效益，甚至會給企業帶來很大的損失。企業的整體和整體利益與基本決策密切相關。為了爭取企業利益最大化，基本決策要做得光榮。
第四，發揮“壹種能力”
發揮“壹種能力”是指發揮策劃能力。
企業發展戰略和任何戰略壹樣都是規劃的產物。計劃是什麽？策劃不是照搬先進理論、照搬先進經驗、照搬上級指示、拼湊常規思路，而是從實際出發尋找並提出高明的解決方案。研究企業的發展戰略，就是要針對企業全局和長遠發展的基本問題，找到並提出高明的解決方案。
壹個巧妙的解決方案應該新穎、先進、實用、奇特、簡單。解決企業全局和長遠發展基本問題的方法要新穎，要突破原有的舊框架，否則就不是企業發展戰略，也不可能指導企業發展。解決企業全局和長遠發展基本問題的方法要超前，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施要超前，努力走在其他企業的前面，否則就無法擺脫被動局面。對企業全局和長遠發展的基本問題的解決，要切實可行，要經過努力才能實現，否則那套先進的方法就失效了。解決企業全局和長遠發展的基本問題的方式應該是奇特的、非常規的，否則就不可能大幅度降低開發成本，提高開發速度。對企業全局和長遠發展的基本問題的解決方案，要簡單易懂，易記，易傳播，易操作，否則起不了多大作用。
規劃靠什麽？憑智慧。智慧是對各種資源的靈活運用，對各種知識的靈活應用，對各種信息的靈活運用，對各種變化的靈活應對。為了研究企業發展戰略，企業領導人應該充分發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外界的智慧。
很多企業發展的不是策劃能力，而是寫作能力。領導往往把研究企業發展戰略的任務推給秘書，卻不知道秘書的專長是總結和梳理企業發展戰略而不是研究和提出企業發展戰略。企業發展戰略應由集體領導提出，或由領導下的戰略管理部門提出。如果企業領導把研究發展戰略的任務轉移到秘書身上，結果只能是文字遊戲，這樣的企業發展戰略不會有多大用處。
如何研究企業發展戰略2是企業發展的最大瓶頸。
被定位的產品
什麽是定位？被定位就是市場，即消費者根據壹個品牌的廣告表現和市場表現，形成對該品牌的草率認識和理解，並在此基礎上給該品牌壹個市場定位。還是從市場，從社會，從億萬消費者到壹個市場定位有負面因素的品牌。
被定位的品牌有壹個明顯的特點，就是除了沒有實際品牌價值的品牌資產外，所有的品牌資產都不值得品牌的認可和口碑。不僅如此，這種只有知名度和定位的所謂品牌，往往傳遞的是壹種低檔或二流的品牌信息。
被發現的危險
營銷發展到今天，被定位大概是企業發展的最大瓶頸。品牌壹旦定位，品牌的廣告和傳播力度越大，就越鞏固市場、社會和億萬消費者對品牌的負面定位，就越會定位於瓶頸。
長期以來在品牌建設中，品牌定位的普遍現象是形式主義的定位。這種形式主義的定位，要麽是品牌的定位點不準確，即廣告表達不清晰，要麽是產品的市場表現有問題。當這種帶有形式主義盲目定位的品牌定位從壹開始就存在的時候，他的廣告做的越狠越響，傳播的越大，長期來看這個品牌受到的傷害也就越大。這被定義為品牌壹旦形成，就相當於提前給自己設置了壹個瓶頸，而這個瓶頸就在幾年後等著他。品牌壹旦陷入這個瓶頸，壹旦被瓶頸束縛，就不可能突破。
被定位的現象在我們市場不勝枚舉。典型的、有代表性的有李寧、奈斯系列、朗裏奇系列、吉利汽車等等。在這些品牌中，納愛斯和吉利汽車也清晰地傳遞著低檔次的品牌信息。
雖然不久前吉利老總李書福自信地表示“我不敢代表其他企業，但我可以自信地說，3-5年內，吉利汽車壹定會給大家帶來驚喜，將來肯定不會比同檔次的日韓汽車差”。但從帝豪的整體形象來看，人們還是避而遠之。究其原因，主要是吉利汽車被市場和消費者定位為低檔差車。吉利人不懂車，也不懂人的心理，所以吉利之路遠沒有李書福描述的那麽容易。
如何擺脫被定位
很難擺脫。因為壹個品牌壹旦被定位，就意味著人們和社會對這個品牌已經形成了壹種觀念。品牌知道想法很難擺脫和改變嗎？所以，如果妳繼續在目標品牌上投入時間、精力、金錢，不如服從市場，被目標化。還不如用這些寶貴的時間精力和資金重新開始。
只要妳有相應的實力，只要妳有壯士斷腕的勇氣和挑戰精神，從零開始並不難。白手起家或者壯士斷腕不是拋棄原有品牌，而是依然讓其在現有市場生存。讓它為白手起家的新品牌積蓄力量。
被定位是痛苦的，活在瓶頸裏是痛苦的，壯士斷腕也是痛苦的。但只要妳有創新，妳就能在創新的基礎上找準人的需求，也就是找準品牌定位，在品牌定位準確的基礎上做三高組合，也就是高品質、高價格、高口碑。然後，壯士斷腕，從頭再來，很有希望。否則只能長期活在瓶頸中。