ICXO.COM，牛津管理評論
前不久，筆者應遠大總裁先生之邀，到長沙“遠大城”參觀，這源於張先生最近提出的“向華為學習，抓流程，促發展”的口號。希望我這個當時華為流程再造的總經理能給他壹些建議。這讓筆者感到相當驚訝，因為我們都知道遠大的制度建設非常完善，工作中的每壹件事都分解的很細致，可以說是國內企業制度建設的典範。然而，在7月份，通過壹次短暫的參觀和與華為三個多小時的交流，張越意識到了遠大在流程管理方面的差距。
的確，流程管理遠不是設計壹些流程，制定壹些制度然後實施那麽簡單，也不是像哈默和Champi提出的流程再造那麽激進。記得1995年底，受Hammer和Champi流程再造思想的影響，筆者給任做了壹個華為內部流程再造的報告，任很快就答應了。就這樣，從1996年開始，華為開始了大規模的流程設計、重組和優化。經過近十年的時間，華為終於建立了世界級的流程，例如華為的集成產品開發(IPD)流程和集成供應鏈(ISC)流程。回顧這壹歷程，除了通過壹系列的方法和工具對流程進行設計和梳理，借鑒最佳實踐，最重要的壹點是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續的管理和優化。
首先，流程是因為客戶而存在的，流程的真正目的是為了給客戶提供更好更快的服務。我們常說，流程的起點是客戶，終點是客戶。但是在實際工作中，由於部門的壁壘，我們明顯忽略了客戶，我們甚至不知道客戶是誰。從服務客戶出發，流程管理應遵循以下原則:◆樹立以客戶為中心的理念。
◆明確誰是流程的客戶，流程的目的是什麽。
◆遇到意外和例外的情況，站在客戶的角度清楚地判斷事情的原理◆關註結果，根據過程的輸出制定績效指標。
◆讓過程中的每個人都有* * *相同的目標，做到* * *了解客戶和結果。流程是企業競爭優勢的體現和源泉。麥當勞采用統壹的標準化流程，使得世界上任何壹家麥當勞餐廳制作的漢堡都具有獨特的麥當勞風味。壹個公司要想在產品上取得持續的成功，祈禱遠見是不可行的，依靠好的創意來領先競爭對手也只是暫時的。關鍵是要建立壹流的產品開發流程，這樣創新產品才能通過這個流程不斷湧現。為了達到建立競爭優勢的目的，我們應該在過程管理中做到以下幾點:
◆根據公司的經營戰略，設計獨特的經營活動和商業模式？
◆積累和傳承經驗和知識？
◆形成企業自身的最佳實踐並持續改進？
降低運營成本，提高價格競爭力？
第三，流程管理要不斷提高內部運營效率。管理的主要目的是追求效果和效率。沒有效益，效率壹文不值，是“洗煤”，甚至讓企業死得更快，而沒有效率的提升，就無法保證效益。因此，我們應該通過業務流程管理不斷優化內部運作，可以從以下幾個方面考慮:
◆給高層減壓:從例外到常規；以預算管理、分級辦事的方式減少審批環節，讓制度和流程保障公司業務的運行，變“人治”為“法治”。
◆按照流程理順架構，明確角色和職責，使業務有序運行。流程無空白區、無重疊區，做到職責分明、分工明確，杜絕部門間扯皮現象。
◆明確流程負責人。在很多企業中，我們看到的普遍現象是部門在管，流程不在管，或者內部流程在管，跨部門流程不在管。根據流程運行的要求，不僅要明確流程負責人，還要打破部門界限，賦予流程負責人自始至終管理跨部門流程的權力。？
◆盡可能放權，讓最懂的人擁有最多的權力。流程優化要求管理的重心要下移，即責任和權限要下放，讓最懂的人擁有最大的權力。流程優化的結果可能會讓壹些主管覺得自己失去了權力，因為很多過去需要他們接單才能提升的環節，在流程梳理順暢後就可以自動輸送了。
好吧，很多需要他們批準才能通過的事情現在都不需要了，這讓他們失去了權力感。其實這就是提高流程效率的表現。當然，在這種情況下，高管可以更多地承擔組織和流程建設、人力資源管理的責任，促進組織能力的提升。？
◆從對人負責到對事負責。流程優化不僅要求主管工作重心的轉移，還要求員工的思維從傳統的對上級負責，只要完成上級交給的任務就行的觀念，轉變為對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念。當然，從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要過程導向的考核和獎勵機制的牽引。？
◆註意靈活性和規範性的平衡。首先，工藝要適度多樣化，滿足客戶的不同需求。我們應該充分考慮進程的不同分支，以避免在出現特殊情況時混淆進程中的角色。其次，流程要標準化。如果每個員工都能超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為壹堆鎖在文件櫃裏的廢紙，失去流程管理的意義。？
◆增強員工的主動性，建立基於過程目的的員工評價體系。再優秀的流程，也需要人去操作。任何時候充分發揮個人的主動性和創造性都是非常重要的。考核體系需要實行流程化管理，員工要對整個流程的效率負責，不能局限於傳統職能部門的有限責任。？
◆建立信息系統，實現信息整合和共享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統(IS)保證了信息的及時收集、處理和傳遞，實現了信息的合理及時享用，提高了流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
企業流程管理
企業流程管理(BPM業務流程管理，BPM)。
什麽是業務流程管理？
企業流程管理主要是企業內部的壹次改革，改變職能管理組織的重疊、多個中間層次和非閉環流程，使每壹個流程從頭到尾都由壹個職能組織管理，從而達到縮短流程周期、節約營運資金的目的。
過程管理項目的目的
1.通過精細化管理提高管控程度。
2.通過流程優化提高工作效率。
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化。
4.通過過程管理促進資源的合理配置。
5.快速實現管理復制。
◆建立信息系統，實現信息整合和共享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統(IS)保證了信息的及時收集、處理和傳遞，實現了信息的合理及時享用，提高了流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
企業流程管理
企業流程管理(BPM業務流程管理，BPM)。
什麽是業務流程管理？
企業流程管理主要是企業內部的壹次改革，改變職能管理組織的重疊、多個中間層次和非閉環流程，使每壹個流程從頭到尾都由壹個職能組織管理，從而達到縮短流程周期、節約營運資金的目的。
過程管理項目的目的
1.通過精細化管理提高管控程度。
2.通過流程優化提高工作效率。
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化。
4.通過過程管理促進資源的合理配置。
5.快速實現管理復制。
三個不同級別的流程管理
1.過程規範
組織業務流程，明確流程各環節的內容和各環節之間的交接關系，形成業務的無縫銜接，適用於所有企業的正常運營期。
2.最佳處理
適合隨時對企業的流程進行持續優化，不斷審視企業的流程和優化過程，不斷完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造
重新審視企業的流程和重新設計。適用於企業改革的時期和階段:治理結構的變化、並購、企業戰略的變化、商業模式的變化、新技術、新工藝、新產品和新市場的出現等。流程管理的基本特征
根據其功能，企業流程可以分為兩類:業務流程和管理流程。
1，業務流程是指直接為客戶產生增值的過程；
2.管理過程是指旨在控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭力，達到利潤最大化和提高經營效率的目的的過程。
企業內的所有過程都應基於企業目標，尤其是管理過程:
對外以客戶為導向，提高業務流程的效率。
對內，面向企業目標，提高管理過程的效率，平衡企業各方資源(線平衡)，控制整體效率的平衡，實現企業的整體績效。流程管理的目的
第壹個觀點:
1.確保業務流程以客戶為導向；
2.確保管理過程面向企業目標；
3.過程中的活動都是增值活動；
4.員工的每壹項活動都是實現企業目標的壹部分；
5.流程不斷改進，永不過時。
第二種觀點
根據具體目的，企業管理流程有五個目的，包括:
1)梳理——工作流暢，信息流暢。
2)表現形式——建立工作規則，便於公司查閱流程、了解流程、工作溝通、發現問題、復制流程、管理流程。
3)優化——持續改進工作，提升工作效率。
4)監控——尋找監控點，監控過程性能。
5)監督——便於上級監督工作。
這五個目的，企業需要根據自身的發展階段和遇到的具體問題有所側重。壹般來說，對於壹個公司來說，流程管理第壹階段的目標是:
1)理順
2)顯化、修復，並使其可復制。
3)監控
4)監督
第壹個上升目標完成後，為了獲得持續的競爭優勢和擴大發展，第二個階段的目標。
流程管理的目標
過程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭力，達到提高企業績效的目的。
根據企業的發展時期，確定過程改進的總體目標。在總體目標的指導下，制定各類型業務或單位流程的改進目標。
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流程管理原則
1，企業導向目標原則。
2.工作流設計體現了全過程概念。
3.業務流程形成閉環管理。
4.顧客導向原則。
首先，改變流程的結構或構造
由於流程是壹系列邏輯相關活動的組合，包括壹系列輸入/輸出、處理活動和連接，因此可以通過精簡和壓縮流程來進行重組:
1)壓縮或去除需要等待時間的路口；
2)將多個任務合並為壹個；
3)用連續處理代替需要停止的工作；
4)調整資源，消除流程瓶頸；
5)實施並行工程；
6)使企業支持活動和管理活動成為顧客創造價值的過程驅動力；
7)合作或外包自己的過程或引入過程，以便於控制和協調。
第二，改變流程中傳遞的信息流
因為流程的實施需要信息的支持，所以可以考慮改變流程上的信息流，實現流程優化或再造。比如:
1)信息(如客戶輸入的數據)的電子化獲取和快速傳播，方便了流程的上下遊；
2)設計流程接口，實現信息的無縫傳遞和交換；
3)利用信息技術保證信息的暢通，消除使信息滯留和堵塞的環節。
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第三，改變過程中的知識流動
組織知識有三種:實體知識，企業擁有或已經知道的知識；加工知識，組織享受和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創造知識的能力。這三個方面的知識可以通過連接知識實體來收集和跟蹤。
工藝知識，跟蹤創造知識的過程，以提高工藝加工的效率和效益。組織的流程優化或再造可以從連接、收集和跟蹤、創造和知識的流程重組中實現。
過程管理項目過程
壹、流程分類(關註客戶內部團隊，如部門經理)
1，組織過程研究
2.確定流程梳理的範圍
3.生產過程說明
1)闡明流程的目標和關鍵成功因素。
2)繪制流程圖
3)描述每個環節的規格
4、將過程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
二、流程優化(主要由顧問團隊，內部團隊確認)
1.前提:實施過程描述
2.使用流程管理工具優化流程
3.將優化後的流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三。流程再造(以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認)
1.組織過程調查
2.確定再造過程的範圍
設定基準
4.新工藝設計
5.流程管理方法和工具
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幾種流程管理方法和工具
首先，找壹個起點工具:學習五角星
對於公司來說，從不同來源了解需要改進的領域是壹個最佳實踐過程:客戶、供應商、員工、顧問和基準。
1.客戶是企業需要了解的重要信息來源。最重要的客戶通常是改進領域的最佳起點。當然要包括非常有創意的客戶，世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的顧客提出的想法可能正是新設計方法應該考慮的目標。
2.供應商也可以為企業提供類似的幫助，而且這種幫助不僅限於流程的低端。優秀供應商的利益會延伸到整個供應體系。
3.企業的員工對流程有深刻的理解，這也是改進流程思路的重要來源。
4.顧問可以提出有用的“外部觀察者”觀點，在BPR項目中起到推動作用。
5.標桿管理。企業通過對標和以學習榜樣為目標來尋求知識和靈感。
二、流程選擇工具:80/20原則
流程選擇是確定流程梳理、優化和再造的目標。工藝選擇遵循“猶太律法”(80/20原則)。首先，關註那些“關鍵流程”，它們可能只占總數的20%，但對整個組織80%的績效起決定性作用。所以，我們在“流程管理”的路上，並不是每壹個平臺都停，而是選擇在“流程管理”的路上，停在關註的地方。
三、流程選擇工具:績效-重要性矩陣
過程或過程結果在矩陣中的位置代表了它的重要性和組織對它們操作的質量。重要程度和操作性能程度分別由低到高。將客戶反饋的數據與企業內部的數據結合起來進行比較，往往會得到意想不到的結果。如果兩個方面都按照1 ~ 5來評價，項目可以分為四種類型，其中重要性高而性能低的區域是最需要改進的區域。
第四，流程選擇工具:流程排序
您可以選擇流程排序方法來選擇關鍵流程。
1)用影響、大小、範圍三個指標評價每個相關過程；其中，“影響”是指流程再造後對企業未來經營目標可能做出的貢獻，“規模”是指再造過程中消耗的企業資源量，“範圍”是指再造過程中會受到影響的成本、人員和風險。
2)“影響”可以用十個等級來評價效益；“規模”是用全職工時(FTE)和預計要花費的費用來衡量的；“範圍”可以通過時間、成本、風險和人員復雜程度進行評估，可以通過三到五個級別進行評估。
3)在二維表格中列出後，再工程團隊成員討論並決定再工程的過程優先級。
4)成本、風險、時間等評估不需要使用準確的數據，只需要在各種因素的選擇上達成壹個* * *知識即可。
五、流程優化或再造目標選擇工具:標桿方法
標桿可以用來設定改革的目標和願景，確定流程再造的基準。很多行業都有壹些成功的企業，這些企業的做法可以被行業內的其他企業模仿。所以這些企業的壹些具體指標也可以作為其他企業的標桿。
不及物動詞過程描述工具
描述組織實體(職位)之間的活動以及實體之間的各種交互關系。可以通過各種流程描述軟件來實現，如Aris、Visio、Smartdraw等。
七、過程問題分析工具:魚骨圖分析法
借助魚骨圖，從六個方面找到了工藝問題的原因。這六個方面是5M1E:
管理、人、方法、材料、機器、環境.
最後找出主要原因(流程瓶頸)，將其作為問題的特征，重復以上步驟，直到原因非常明確，形成解決方案的基礎。
八、過程問題思維工具:5W3H分析法
九、流程優化工具:ECRS技巧
ECRS技巧指的是四種技巧:消除、組合、重排和簡化。是指在現有工作方法的基礎上，通過“取消-合並-重排-簡化”四項技術，對現有的組織、工作流程、操作程序和工作方法進行持續改進。
1.取消。對於任何工作，首先要問:妳為什麽要做？能戒嗎？
1)取消所有沒有附加值的組織、工作流程、操作或行動；
2)減少工作中的不規範，如確定工件和工具的固定存放地點，形成習慣性的機械動作；
2.組合合並。如果不能取消，則考慮是否可以與其他組織、工作流、操作、行動、實施工具和資源合並。
3.重新安排:根據需要科學地重新安排工作順序。
4.簡化:指組織結構、工作流程、運營和行動的簡化。
X.過程的σ檢驗
很多人壹聽到6σ質量方法論，就想馬上計算出自己的過程σ來判斷自己離6σ還有多遠。對他們的第壹反應有兩個:壹是需要經常測試自己的過程能力嗎？第二，妳對自己的表現滿意嗎？如果兩個問題的答案都是肯定的，那麽計算過程σ可能會非常有趣但沒有必要。
舉例說明。壹家電力公司以客戶每時每刻能否用上電作為衡量其業績的標準:對其客戶來說，每壹分鐘的用電可用都是機會，而壹分鐘的停電則是缺陷。通過連續的數據收集測試了工藝能力，計算出的成品率為99.9%。
電力公司對其業績感到滿意(但壹直在持續改進)，客戶的要求也得到很好的滿足(通過客戶反饋得出的結論)。
如果全公司都用產出率這個概念互相交流，公司裏的人都懂語言，那麽確定流程σ有用嗎？我覺得如果公司在整個組織內推行6σ的質量方法，那麽計算σ是合適的，因為組織內的工序產出率可以和其他工廠相比。當企業只考慮某個功能模塊(電力傳輸或訂單采集或呼叫中心)的6σ時，企業最好等到所有人都應用並理解6σ。如果大家都不學習這種語言，如何在組織內部實現溝通？
如果壹定要計算過程的σ，應該怎麽做？還是上面的例子。過程σ分五步計算:
步驟1:定義機會
這裏的機會是指想要的結果，是客戶能夠容忍的最小事件。比如壹個員工的日常工作有30道工序，每道工序都可能出錯。公司能容忍的是每天最多有壹個小錯誤。那麽，如果員工壹天不犯錯或者犯錯壹次，就可以定義為機會。超過誤差被識別為缺陷。再比如，6σ的開創者摩托羅拉的產品，在送到客戶面前是不需要檢驗的，每654.38+0萬個產品中，不超過3.4個到達客戶手中時會有缺陷。客戶可以容忍每654.38+0萬個缺陷少於3.4個的事實。
回到電力公司的例子。如果停電時間不超過1分鐘，客戶可以容忍。小於1分鐘的停電時間可以定義為機會，而超過1分鐘的停電時間將被認為是缺陷。
步驟2:定義壹個缺陷。
缺陷是客戶定義的，不是企業自己定義的。不能滿足顧客的需求是壹種缺陷。定義缺陷並不容易。首先，妳必須和客戶溝通，了解什麽事件會引起客戶的不滿。這些事件都是缺陷。對於摩托羅拉，客戶認為缺陷是手機不能正常工作。回到電力公司的例子。客戶定義的缺陷是壹分鐘斷電。客戶壹分鐘沒電是缺陷。
第三步:測試妳的機會和弱點。
確定了什麽是機會，什麽是缺陷之後，就可以衡量了。電力公司的例子相對簡單明了，但在許多情況下，您可能需要壹個正式的數據收集計劃，並仔細組織數據收集過程。請務必註意，您收集的數據是可靠的，並且在統計上是有效的。
回到電力公司的例子。收集的數據有:
機會(去年):525，600分鐘
缺陷(去年):500分鐘
第四步:計算妳的收益率。
從機會總數中減去缺陷總數，除以機會總數，再乘以100，得到流程輸出。
回到電力公司的例子，流程產出率是
((525,600-500)/525,600)*100=99.90%
還有壹個(isixsigmapprocesssigmaccalculator)，可以通過輸入相應的機會數和缺陷數來自動計算流程產出率。步驟5:找到流程的σ
如果不用6σ計算器，最後壹步就是用上面第四步計算的過程產出率，從對照表中找到σ值(相關表格在概率和數理統計中很容易找到)。但分析最終結果需要壹系列假設，包括假設數據是穩定的，服從正態分布。
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過程管理方案的實施
壹、流程再造實施計劃
1.建立過程管理委員會。
2.培訓:流程和規範的描述方法和技巧。
3.確定流程和規範模板
4.流程和規範的形成
5.業務流程根據業務分類進行分解，進度由甘特圖控制。
6.管理流程分為功能類別。
7.確定流程負責人
8.開發動態流程管理系統。
9.形成與工藝和規範相關的文件。
二、評價計劃實施方案
流程管理項目設計完成後，必須輔以相應的績效評估，否則企業很容易回到原來的狀態，流程管理項目的成果也很難真正鞏固。
1.成立壹個評估委員會
2.考核委員會收集KPI指標和指標標準體系，並與各部門進行溝通。
3.指標收集表單
4.總經理主持會議匯報KPI和指標標準體系。
5.溝通在壹定時間內提出異議
6.評審委員會決定采用KPI和指標標準體系。
7.人力資源部按標準執行。
8.評估流程
9.評定標準
10.評估方法
11.計算方法
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過程管理項目的關鍵成功因素
1，領導全力支持。作為壹項系統性改革，壹把手的親自參與必不可少，是“壹把手”工程。反映改革願望，推動進程；只有領導者有決心和意願去主動改變，過程管理的成功才能得到保證。流程管理需要組織調整來支撐，這將涉及到很多人的利益，而領導者的決心和意誌將是推動流程重組的動力。如果企業領導很尷尬，流程再好，也沒人執行，起不到效果。
2.持之以恒的培訓，包括管理理念和管理團隊的培訓，把壹把手的改革思路壹步步傳遞給員工？真正的改革執行者，讓全體員工統壹思想，統壹行動；
3.廣泛參與。受實施影響的所有相關部門的負責人都應參與該項目。充分的溝通和培訓是確保充分參與的手段和方法。這樣的
確保項目獲得所需的資源，同時也有利於在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，他們的參與有助於盡快適應和完善制度；
4.實施時考慮采用“試點-完善-推廣”的方法。流程管理不可能壹步到位。要通過“試點-改進-推廣”的多重循環，不斷發現問題，進行改進。同時，要認真選擇試點部門，選擇最能從流程管理中受益的部門作為第壹批實施部門；
5.註意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和難度往往被低估，這將極大地影響流程管理的實施，所以要盡早做好這方面的準備。
第壹，真誠配合內部咨詢團隊。
1.形成相同的利益群體，努力完成項目。
2.以高度的熱情參與項目。
3.多關註方案，充分思考，多提建議。
4.更深入的理解和理想的知識轉移也有利於實施。
第二，明確界定項目邊界
1.流程規範範圍:以公司業務流程為主，主要涉及財務(含會計、核算、固定資產)、銷售、采購、物料、生產計劃、維修物流、全面質量、項目管理(含基建科研)等八大業務流程。
2.變化程度:盡量不涉及部門職能變化和職能分配。
3.流程優化參與者:部門主管、咨詢公司顧問、客戶高層管理人員。
4.流程規範的細化程度:崗位和崗位參與者。
5.流程優化程度:主要業務流程的整體優化。