第壹種模式是建設專用的小系統。比如聯想、EPSON，重點關註就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設專家庫，把隱性的專家資源建設起來；同時建設CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。
第二種模式是建設傳統系統順帶引進知識管理。有些企業是在辦公自動化建設過程當中會引入知識管理的壹些觀念和方法，比如像海馬建設kOA知識管理平臺；有些企業是在個性化的業務系統引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導向的，項目運作過程中的知識應該怎麽樣去管理，這也改進了其業務系統的設計理念、設計方式，可以稱為知識化業務系統。
第三種模式就是建設門戶，這個模式得到了越來越多企業的關註。它有兩種不同的做法，壹個是不整合：沒有對企業已有的系統去整合，只是關註非結構化的知識、企業裏面的專家本體怎麽樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另壹種是深度整合，不僅僅關註非結構化的知識本身，還關註與業務系統數據的深度整合。
第四種模式以信息系統知識化（建知識化應用開發平臺）為目標的統壹規劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統的知識化，這是藍淩壹直提的觀念。藍淩不僅提供這樣的平臺，還可根據妳的業務和管理的不斷變化提供靈活的二次開發空間，滿足業務和管理發展的需求。在知識化應用開發平臺種封裝了很多知識管理的應用機制和模式，方便企業更靈活地去做自主開發。
第五種模式是跨部門、地域的知識社區，在國外企業有好多成功例子，比如前面說的BP，國內企業也在不斷引進這樣模式，尤其是壹些大型的集團企業有很多分支公司、分支機構，他們希望針對某個專業知識領域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。
第六種模式是其它不同的個性化的KM專業應用，比如elearning、創新管理、專業搜索工具，都是壹些個性化的專業應用。
不同的應用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業在推進知識管理應用的時候首先要思考應用模式，然後再思考功能上的解決方案，並配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發現壹些基本的KM系統建設策略對於企業知識管理的成功推進具有很好的指導作用：
第壹個策略，業務導向策略。關註的是知識管理對“我”、對我的部門有什麽幫助，註重自己的業務工作過程中的知識沈澱。大慶勘探設計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關註的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產生哪些文檔的輸出，並將它體系化地管理起來。
第二個策略，門戶導向策略。不僅僅關註“我”，還關註“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務。不僅註重內管理還關註外服務，建立部門內外的知識傳播服務網。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，把企業的培訓資源集中化管理再傳播的門戶。
第三個策略，不僅僅關註“我”、關註“他”，還關註大家，以知識社區方式促進專業知識交流的策略。國外有些專家學者把組織模式分為四代：第壹代是職能性的組織；第二代是流程導向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之後就解散；第四代組織結構就是知識社區導向的組織結構，可見知識社區的定位很高，作用很大，尤其對於集團企業來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業知識的交流。
第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關註企業的核心的戰略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發現開店管理對企業來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關註重點，
第五個策略，***性功能和個性功能相結合策略，關註的是資源整合。我們發現在壹些大型的企業中不同的部門會根據自身的需求開發壹些功能應用，而且經常是重復開發。尤其是企業IT部門在規劃的時候壹定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把***性資源統壹開發、統壹部署實施，在這個基礎上做壹些個性化的實施，就顯得尤為重要。
不同的策略在企業該如何應用，要根據企業對業務的不同理解來推進。比如我們在某企業推進的1、2、3、4、5式的知識管理應用：要建立1大社區，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業務文檔、經驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。