無論是在學校還是在社會中，大家都接觸過知識管理吧，通過知識管理可以把我們那些零零散散的思想，聚集在壹塊。那麽妳有了解過知識管理嗎？以下是我為大家收集的知識管理反面案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
知識管理需要什麽
技術專家們從不無承諾的進行宣傳：“技術是可行的。”事實是——這個承諾掩蓋了壹個問題：可以幹什麽？知識管理經常忽略的壹個問題是詢問要管理何種知識並將取得何種效果。知識管理活動全面展開：建立數據庫，測度智力資本，建立企業圖書庫，建立內部網，***享最佳實踐，安裝組件，進行培訓，進行企業文化轉變，促進合作，創建團隊——所有這些都是知識管理，每個員工都可能對此抱怨，但是沒有壹個人提出那個最大的問題：為什麽要進行知識管理？
定義與選擇
知識管理資源不被接受的最簡單的理由是：那些工作沒有用處。工作與知識是互補相關的。
正如管理壹項業務的方法取決於所從事的行業壹樣——通用汽車公司生產汽車，而不是建停車場、加油站、或者高速公路——所以知識管理必須由選擇需要被管理的知識的類別開始，建立壹個充滿知識的圖書館並沒有益處。
在實施知識管理之前，首先回答三個基本問題：
1. 工作團隊是什麽？知識管理的第壹任務是選擇將之稱為分析系列還是管理系列，然後，將知識管理內容的首要責任放到那裏。這不是功能單位的必須組成部分。職能交叉的項目團隊，例如，明確“知識空間”的***享。這並不說明首席知識官不發揮作用。有些資源是每個人所需要的，如果沒有***同的知識，公司沒有理由圍繞壹個人轉。
2. 工作團隊需要知道什麽？重要的是將信息與知識區別開。信息是有時效性的，知識具有持久性。每個工作團隊都需要信息管理與信息資源，這些可以轉變為數據庫。妳可以通過詢問判斷需求，並通過最快、成本最低、最有效的方式滿足他們的需求。
通過詢問客戶，妳同樣會發現客戶所需的知識。多數人將知識作為壹個整體來處理，只是偶爾會進行回顧。Cigna保險公司的業務員使用決策支持軟件為加利福尼亞的客戶準備保險單。軟件存儲了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保險業務員實際上並不需要這些知識。對他們來說，知識管理的任務是創造壹個工具，這個工具可以快速將精算師的計算與實際風險相結合，教授使用工具的方法，培養會見客戶和建立客戶關系的能力，當特殊問題出現的時候直接咨詢專家。Cigna公司保險精算師的知識管理問題是非常特殊的。
在這個差異的核心是知識管理的原則問題：知識應該在價值產生的地方得到管理。設計、開發、使用支持知識管理的系統必須在妳的思維方式下應用，不是產業領域的，或是妳的公司的那些創造價值與使用知識方式與妳有差異的人的。
3. 妳主張標準化管理還是定制管理？對壹個公司來說，重用知識、回復已經完成的工作是不可能的，所以，成功的知識管理是建立壹個包涵所有已經完成的工作記錄的有效的數據庫。但是對於需要創造性工作的公司，壹個百科全書將是壹個巨大的敗筆。在普華永道，Bentley設想著Kraken將滿是研究報告；他錯了，由於團隊成員是“創造性”的，他們的目的是“更具有創造性”。他們需要壹杯咖啡，不是壹個圖書館。他們的問題是新的、非結構化的，他們並不渴求答案，但是他們需要與聰明人進行交流。
對於創新型員工，知識管理的目的經常是促成專業工作團隊的形成。知識管理技術的壹個最大危險是它會在創新成為公司價值取向的核心時，將投資花在知識的重用上。如果沒有新東西產生，那將是個浪費。
相反的，妳知道新產品戰略所需要的知識——任務明確、過程清晰、問題相似——這可以使用知識管理戰略引導，使之定制化、自動操作，形成開發模式。即使在這種情況下，也要警惕技術問題將導致的錯誤。施樂公司帕洛阿爾托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反對用摩爾定律解釋這個問題：
“摩爾定律……錯誤的認為更強的功能將解決問題所在……更多信息、優化的流程、經改善的數據挖掘功能、更快的連接、更廣的帶寬、更強的密碼系統——這是全部的答案。無需深入思考，我們只是被鼓勵去加強記憶就可以了。
信息技術更適合於信息，而不是知識。它試圖將知識變為類似信息的對象。“成功之後，將出現問題，” Amrit Tiwana（《知識管理工具》的作者）說，“信息不需要被轉化為知識，許多知識是隱性的，是人們頭腦中固有的東西。”
永恒的管理話題是：技術與人、軟件與硬件、理論1與理論2、理論與現實。知識管理將在爭論這些問題誰是誰非的時候進入困境。對知識進行管理無疑是壹件好事，重要的是管理那些對業務有用的知識——市場、客戶、供應商。
Sopheon的主管Andrew Michuda提供知識管理軟件，並管理壹個有千余名專家和分析師的關系網絡，這很好的解釋了知識管理走錯了方向：“知識管理被機械應用的時候必將失敗。人員之間需要使用有效的技術進行豐富的交流，關註知識帶動的商務應用。知識管理不僅僅是PC上孤立的壹個按鈕，當它與重要的商務流程結合的時候將更加有效。
妳的客戶希望妳了解什麽？智力原料——事實、知識主體、技術等——妳需要哪些？這些能在文檔或新聞中發現嗎？客戶會向妳詢問新想法嗎？或者他們希望妳的工作完美無缺嗎？工作如何運轉？這些問題的答案揭示了知識管理的架構和內容，如此進行知識管理將使妳的公司更有見地。
知識管理六大失敗案例剖析
9·11恐怖襲擊事件暴露出美國有關部門在信息溝通上存在的缺陷。其實早在恐怖襲擊事件發生的前幾個月，聯邦調查局駐明尼蘇達州和鳳凰城的分支機構就已經各自收集到了壹些具有預兆性的相關信息。但是這兩個分支機構並沒有進行相關信息的溝通。如果當時他們各自的信息實現***享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。
知識信息的封閉同樣會使公司遭受重創。很多公司已經意識到知識管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果妳審視壹下公司的知識管理方法，就能發現他們在執行上存在的問題。
這裏我們將列舉企業實施知識管理失敗的.典型案例，並進行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對企業知識管理的實施有所幫助。
失敗原因之壹：盲人摸象 自說自話
失敗案例：
北京壹家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理項目，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是***享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果。
知識管理軟件上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經理，認為知識管理就是要***享，強制推行。
三個月後，該經理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。
案例剖析：
企業的高層領導由於直接面臨著市場的競爭壓力，對企業的發展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，並試圖在自己的組織內部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有壹個全面的認知和預期。而所委托的部門經理可能對知識管理的理解也不全面、系統，各有各的想法。這導致在公司內部對知識管理根本無法形成***同的認識。
造成這種狀況的原因有兩個：壹方面由於知識管理本身（比較新的學科、內容涉及面廣、傳播時間短），另壹方面在於關於知識管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在壹個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統壹這種認識形成***識，很難保證知識管理推動的持續性和有效性。
破解之道：
要解決這個問題，首先，負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等形式掌握什麽是知識管理，如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成壹個組織內部在知識管理認識上的***識。
失敗原因之二：沒有規劃 跟著感覺走
失敗案例：
某鋼鐵公司的知識管理項目由戰略發展部的壹個副部長負責，經過調研由需求最強烈的售後服務部門開始，要求售後部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然後分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，***建立了12個門類，讓員工去查詢。
但大部分員工不知道該整理什麽，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好後應該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由於壹些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇***享還是保密，或者***享給哪些人去使用。大部分員工都提交了壹些內容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。
做完這些後，售後服務的知識管理就算結束了，該副部長繼續去做下壹個部門的知識管理了。
案例剖析：
有不少企業在開始實施知識管理時，沒有對知識管理進行規劃。這致使高層領導、各部門經理和基層員工都不知道知識管理要做什麽，怎麽做，最後會有什麽樣的成果。沒有規劃就沒有衡量效果的標準。由於沒有規劃，企業搞知識管理也就不知道該做什麽和不該做什麽，眉毛胡子壹把抓，或者想起什麽做什麽，激情過後偃旗息鼓。
破解之道：
對於規模比較大的企業，解決這個問題的主要辦法在於通過咨詢顧問的協助對公司的現狀進行深入調研、分析，找出存在的問題；對高層領導和各個部門進行訪談，明確知識管理實施的遠期和近期目標，找到實施的方法和路徑：先從哪些部門試點，然後對於不同部門如何推進，如何結合到企業的業務流程中，如何評估知識管理實施的效果等；然後制定出科學、全面的知識管理規劃和實施計劃，按部就班地推動。對於小規模的企業，即使不需要咨詢顧問的協助，也需要制定壹個知識管理規劃和推動計劃，只有這樣才能有的放矢地去推動。
失敗原因之三：沒有負責人或者選錯了人
失敗案例：
壹家大型集團型企業的知識管理實施的負責人是壹個剛剛碩士畢業的小夥子。老板要做知識管理實施，發現新畢業的這位同學的碩士論文是關於知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。
由於剛剛畢業沒有工作經驗，對公司本身和業務都不熟悉，小夥子要去做知識管理的調研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門征詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。後來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買壹個軟件。但由於不了解需求，老板根本不知道應該選擇什麽樣的知識管理軟件系統，所以他就建議先選擇壹個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。
案例剖析：
對於這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小夥子是個天才。
組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發地去完成。現在國內已經實施知識管理的企業中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。
破解之道：
選對正確的人和團隊來負責知識管理。知識管理涉及到組織的各個方面，是壹個需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識管理的負責人必須對企業了解（這個企業盈利模式是什麽，是靠什麽賺錢的，核心競爭力和主要資源是什麽），對企業核心業務了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的壹點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。
失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”
失敗案例：
筆者在2003年曾經參加過某個研究院知識管理案例的研討。當時該研究院負責知識管理的某個領導介紹了他們的經驗，還有許多媒體采訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領導個人出名，軟件廠商得利。後來了解的情況是廠商將企業內知識管理項目上的決策者、知識管理經理等“搞定”，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經驗，在媒體上鼓吹等。
到最後，當這些人發現購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什麽，因為自己已經四處介紹“成功”經驗了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚裏咽。
在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經不用了，也沒人再提知識管理了。
案例剖析：
在知識管理實施中，許多大中型企業都會選擇咨詢廠商、系統提供商。有不少準備實施知識管理的企業，由於對知識管理的經驗和知識極度缺乏，造成被軟件和咨詢廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然後將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業的知識管理人員。這樣的情況下，企業即便發現咨詢和系統的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。
破解之道：
解決這個問題的最根本方法是在準備請咨詢機構和購買相關系統之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有壹個可采用的辦法是，選擇的咨詢機構和軟件廠商最好不是壹家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。
失敗原因之五：額外工作和“與我無關”
失敗案例：
某IT企業的知識管理，以“先有文化、再有內容、後有系統”為指引。在企業合並重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業務。我們從不諱言文化對於壹個企業的價值，但我們知道壹種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和制度的支撐。這個企業的知識管理之所以到最後不了了之，除了與其企業特性有關外，壹個很重要的原因是知識管理沒有融入企業的核心業務流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的壹層油，看起來光亮，但將油去掉後還是水。
案例剖析：
筆者曾問壹家“知識管理標桿企業”的部門經理他們的知識管理狀況，對方卻壹頭霧水，說並不知道此事。不少企業的知識管理都做成孤家寡人，除了老板和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關”，或者根本不知道有這事。
也有壹些企業把知識管理做成了員工的額外工作，或者寄希望於雷鋒型的員工站出來***享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內容等。這樣的結果只能是增強員工對知識管理的憎惡：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業業務活動進行很好的結合。但由於進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業流程和業務的深入分析，這樣的知識管理與流程結合根本不可能落地。
破解之道：
有種觀點是：目前在中國實施知識管理，應該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知識管理工作成為員工工作的壹部分，剩下才是激勵部分。
知道知識管理需要融入流程，但關鍵的問題是如何融入？這就需要找到合適的方法和工具去對業務流程進行知識管理分析，明確每個流程節點上的知識產出：這個節點應該產生什麽知識，這些知識是顯性的還是隱性的；明確每個流程節點上的知識需求：為了完成這壹步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業內部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。
失敗原因之六：缺乏激勵機制或者激勵失靈
失敗案例：
某房地產公司的銷售部分的知識管理實施，在初期的時候規定了有經驗的銷售人員必須帶壹個徒弟，通過手把手地教來提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度，並對有經驗的銷售人員提供激勵：徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。從理論上說，這樣的方式可以促進有經驗銷售人員的顯性和隱性知識的傳遞，利於新人的成長和提高。
但同時，該銷售部門的績效考核標準是每周都要評選“業績之星”，每個月要選出“銷售冠軍”，並對這些“業績之星”和“銷售冠軍”進行獎勵。相對於業績之星和銷售冠軍的獎勵，有經驗的銷售人員帶徒弟所得到的激勵微不足道，對這些人根本構不成激勵。這樣的結果是，整個銷售部門仍然是明星員工業績很高，而新人成長速度和空間很小。
案例剖析：
知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言、文字等形式表達；而隱性知識則無法用語言、文字明確表達出來並被人理解。在知識密集的企業和部門中，決定企業生產率高低的主要原因取決於隱性知識的顯性化、能力和擴散的速度。從隱性知識到顯性知識的轉化有壹個過程。這個過程可能是壹個月、半年甚至十年八年，而有壹部分知識也許永遠無法顯性化。人是知識的載體，知識工作者創造和利用知識。這也就是為什麽知識管理不等於管理知識的原因所在。
既然隱性知識如此重要，所以在知識管理的實施中，必須要涉及規則和方法來對隱性知識進行有效的管理。但隱性知識受制於知識工作者個人，他可以選擇是否顯性化（如果能顯性化的話），可以選擇***享給誰和是否***享。這個時候知識管理中的激勵措施就顯得十分重要，通過制度的設計，對於隱性知識的***享、顯性化工作給予鼓勵，對於私藏和不願意***享的進行副激勵，從而促進隱性知識的顯性化、***享與傳播。
大部分實施知識管理的企業都知道需要進行對知識管理的激勵，但所設計的激勵機制以某個方面看卻在阻礙知識傳播和分享。
破解之道：
從該案例中，我們看到企業制定了相關的激勵措施。但這些措施對於需要激勵的對象基本上沒有價值，所以最後該部門的師傅帶徒弟的方式基本就沒有執行。後來我們幫他們設計的形式是“績效之星”和“銷售冠軍”的評價都是按照壹個師傅壹個徒弟的形式進行，根據徒弟的水平設定師傅和徒弟之間的權重，根據他們兩個人的績效進行考核，並且規定徒弟如果達不到某個水平，師傅業績再高也不能入選。加之其他輔助制度的設計，終於帶來了師傅對徒弟指導得盡心、盡力，有效地促進了新員工的成長和老員工知識的分享和轉移。