壹.業務戰略
在組織結構與戰略的關系上，壹方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。著名的
管理
錢德勒指出:戰略決定結構。另壹方面，戰略壹旦形成，就要相應地調整組織結構，以滿足戰略實施的要求。
不同的戰略選擇在兩個層面上影響組織結構:不同的戰略需要不同的業務活動，這將影響管理職位的設計；戰略重心的變化會導致組織的工作重心發生變化，導致組織中各個部門和崗位的重要性發生變化，因此要求相應地調整管理崗位和部門之間的關系。
根據風險程度:
1.選擇“保守戰略”的企業領導可能認為企業面臨的環境相對穩定，需求沒有大的增長和變化，在組織設計上強調管理和生產的標準化。具體表現如下:
a、實行以嚴格分工為特征的組織結構
b、高度集中控制
c、標準化的規則和程序
d、以成本和效率為中心的嚴格計劃體系
E.生產專家和成本控制專家在管理中起著重要的作用，尤其是在高層管理中。f:信息溝通主要是垂直的。
2.選擇“風險戰略”的領導者，可能認為環境復雜多變，需求快速增長，市場瞬息萬變，機遇與挑戰並存。這種組織結構的特點:
壹、組織結構的標準化程度低
B.分散控制
c、計劃寬泛靈活。
d、信息溝通主要是橫向的。
e、高層管理主要由營銷專家和產品開發研究專家主導。
3.“分析型戰略”介於上述兩者之間，它力求在兩者之間保持適當的平衡，因此其組織結構設計既有剛性又有彈性。
根據業務方面:
企業的多元化戰略是指企業的業務內容涉及很多業務，高度多元化的戰略需要更加靈活的組織結構。這就需要壹個去中心化的組織結構，相對松散，有更多的異步性和靈活性。在這種組織架構下，多元化業務之間的聯系相對較少，核心流程可以並行管理。這樣才能整體推進多元化戰略的實施，比如事業部制。
當實施單壹經營戰略或低成本戰略時，它要求組織結構降低經營成本，提高整體經營效率。這時候企業可以選擇集權程度更高的組織結構，比如直線職能制，這種組織結構通常更加機械。
第二，商業環境
外部環境是指企業的行業特征、市場特征、經濟形勢、政府關系、自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環境復雜性和環境穩定性。外部環境對組織結構的影響可以體現在三個不同的層面，分別是組織的整體特征、部門之間的關系、崗位和部門的設計。
越是復雜多變的環境，組織設計越要強調適應性，加強非程序化決策能力。這就是為什麽在這種情況下，結構簡單的小規模企業的適應能力比大企業強。高度破壞性環境中的組織需要減少管理層級，加強部門間協調和部門授權，弱化內部控制。在結構上要保持壹定的靈活性和彈性，這樣才能使企業適應能力更強。
當經濟環境相對穩定時，企業追求成本效益，往往規模較大，組織結構復雜。在穩定的環境中可以采用機械論的組織框架，組織內部的規則、程序和權力層級明顯，組織的集權程度明顯增強。
第三，企業的規模和企業的發展階段
企業規模是影響企業組織設計的重要因素。不同規模的企業內部結構存在明顯差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容越來越復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和崗位逐漸增多。這些都會直接導致組織結構復雜性的增加。
企業規模越大，需要協調和決策的事情就越多，管理範圍就越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這種矛盾會促使企業增加管理層次，進行更多的放權。因此，企業規模的擴大會使組織的層級結構、部門結構和職能結構發生相應的變化。
值得註意的是，企業規模的擴大會相應增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員和部門的日益增多，要求企業進行規範化管理。企業會制定詳細的規章制度，通過嚴格的程序和書面工作來規範對員工和部門的控制，所以公司很容易采用機械的組織結構。
第四，業務特點
如果壹個企業有多種業務，就要求組織有相應的資源和管理手段來滿足業務的需要，所以部門或崗位會更多，需要的人會更多，組織也會相對復雜。壹般來說，業務類型越多，內部部門或崗位設置就越多。
企業的業務聯系越緊密，就越需要考慮部門之間以及部門內部業務之間的交互，就越不能采用去中心化的組織方式。在這種情況下，采用直線職能制或矩陣組織更為合適。壹般來說，業務關聯度越大，越需要綜合管理。
如果企業的業務聯系不緊密，或者業務之間的分散程度較高，那麽組織中部門或崗位之間的聯系越少，部門或崗位的獨立性就越強。在這種經營條件下，企業應該采用事業部制的組織結構，給予下屬部門更多的權力。當業務關聯度較低時，可以對每個業務采取不同的政策和不同的管理要求，進行分散管理。
動詞 （verb的縮寫）技術水平
組織的活動需要采用壹定的技術和體現壹定技術水平的特殊手段來進行。技術和技術裝備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織活動的內容劃分和崗位設置，對工作人員的素質提出要求。例如，信息處理的計算機化必將改變組織中會計、文書和檔案部門的工作形式和性質。
有些企業技術實力很強，他們把技術創新和發展作為企業發展的根本。這時候組織結構的關鍵是考慮技術發展，組織設計也是基於技術及其發展創新。當技術可以帶來高利潤的時候，技術的管理和利用就顯得非常重要。技術管理已經成為企業組織設置的核心問題和主線。生產技術越復雜，組織結構的縱向分工越復雜，就會導致組織的部門結構增加，從而增加企業橫向協調的工作量。
在傳統企業中，每個企業的技術都差不多，企業的主要盈利點也不是技術，所以技術不會過多影響企業組織的建立，組織的建立會更多考慮渠道管理、降低成本等，並以這些因素作為組織設計的主線。所以這種高慣性的工作可以考慮采用標準化的協調控制結構，組織結構具有較高的正式性和集權性。
不及物動詞人力資源
人力資源是組織結構順利實施的基礎。在組織結構的設計中，對人員素質的影響考慮不足會導致更嚴重的問題。員工的素質包括價值觀、智力、理解力、自制力和工作能力。員工素質提高了，自身的工作能力和需求也會發生變化。對於高素質的員工，管理制度應該更加靈活。比如彈性工作時間，彈性工作場所(如家庭辦公)，更多的決策參與權和有吸引力的薪酬福利計劃。
人力資源的狀況會對企業的層級結構產生影響。如果管理者的專業水平、領導經驗和組織能力較強，可以適當擴大管理範圍，相應地，管理層次也會降低。
人力資源的狀況會對企業的部門結構產生影響。如果實行事業部制，需要有壹個具有綜合領導能力的人選擔任事業部經理。如果實行矩陣結構，項目經理候選人要求威望高，人際關系好，以適應責多權少的特點。
人力資源的狀況也會對企業的權力結構產生影響。企業管理者管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，職業道德良好，可以下放更多的管理權力。
七。信息化建設
隨著網絡技術的普及和發展，企業組織的存在基礎發生了巨大的變化。電子商務技術的發展大大提高了信息處理的效率。企業網絡中的每個終端都可以同時獲得全面的數據和信息。各種計算機輔助手段的應用，使得中層管理者的作用越來越弱。網絡技術使企業高層管理人員能夠通過網絡系統及時、低成本地過濾各基層機構形成的原始信息。因此，企業在建設高水平的信息系統時，應及時調整組織結構，采用扁平化的組織結構，以適應新興的電子商務運營模式，減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。
信息技術從根本上改變了企業的業務流程，改革了企業運營所需的資源結構和人的勞動組合關系，大大增強了信息資源的重要性。組織結構的設計應該從原來龐大、復雜、僵化的狀態中解脫出來。這樣的組織更有利於信息的流動，也更傾向於簡化。