中國制造業500強和工程機械20強企業銷售額為654.38+0620.59億美元，比上年僅增長2.84%，增速下降20.15個百分點。至此，20強企業連續三年創紀錄的高速增長戛然而止。從整個行業的歷史來看，種種波折無不促成了企業的改版升級，推動行業進入新壹輪的崛起。
關鍵詞:中國制造企業500強，中國工程機械制造業20強。
逐步換檔
工業行走速度和進化路徑之間的轉換已經出現，以應對不斷變化的經濟。
這是壹個艱難的時刻。
經過多年的持續增長，工程機械行業已經開始扭轉增長速度。發達國家和地區，如北美、歐洲、日本等。，有相當穩定的需求，在動蕩中難以抗拒。雖然有以中國、印度、俄羅斯、巴西等為代表的發展中國家。，借助於僵化的基礎設施建設項目或借助於政府的經濟刺激，他們正在向世界輸送需求；然而，與更廣泛、更深刻的危機相比，新興引擎的輸出動力仍然較弱。
這種情況的直接結果是，由新中國產業經濟研究所、世界企業競爭力實驗室、世界制造商協會和《全球制造業評論》中文版聯合主辦的2008年(第五屆)“中國工程機械20強”的規模和利潤指數陷入低谷。受此影響，企業在預測未來時，普遍融入壹種保守甚至悲觀的情緒。
但無論如何，對於經歷過多次劇變的企業來說，危機和痛苦的意義絕不是那麽簡單。從整個行業的歷史來看，種種波折無不促成了企業的改版升級，推動行業進入新壹輪的崛起。
在2008年的這壹輪震蕩中，中國工程機械500強的行進軌跡可以記錄為:
-調整力度
全球金融危機給工程機械行業帶來最直接的影響就是需求的蕭條和經營規模的萎縮。為了緩解來自銷售端的壓力，2008年，中國制造業500強和工程機械20強企業集體展開了壹場範圍廣泛、影響深遠的內部調整行動。從降低成本支出，到優化整體運營流程，再到整合企業系統資源，放大資源效率，各種措施層出不窮。
這種發源於企業內部的調整，可能無法遏制整個行業增長放緩的現實，但足以讓企業在當前的低谷中獲得良好的經營質量。
最有說服力的事實是，借助2006年開始、2008年達到高點的“機構手術”，世界排名第二的小松公司有史以來第壹次超過了排名第壹的卡特彼勒公司。
類似的例子也出現在中國最大的工程機械企業徐工集團。經過多年的調整，徐工集團在組織架構、公司治理和業務板塊上都經歷了壹個由重到輕、由復雜到簡單的過程。2008年，徐工集團長期以來的治理和改善終於以利潤飆升的形式爆發。雖然按凈銷售額計算，徐工集團在20強榜單中的排名沒有變化，但按營業利潤增幅計算，徐工集團在中國工程機械500強企業中排名第壹，最能體現企業的經營質量。
——有利於全球化。
從規模增長、業務拓展、整體經營等方面來看，2008年無疑是中國制造企業500強和中國工程機械20強縮水的壹年。然而，從全球化的角度來看，2008年是全球工程機械企業大踏步前進並取得許多實質性進展的壹年。
經過多年的融合發展，對於任何行業或領域的任何企業來說，全球化已經不僅僅意味著跨區域的銷售和采購，更成為企業抹平波動、參與深層次競爭的基本要素。
正因如此，2008年，中國制造企業500強和工程機械企業20強開始了深度和廣度的全球錨定。從最基礎的網絡延伸，到營銷服務中心的建設，再到海外制造和R&D基地的破土動工，行動覆蓋了產業鏈結構的各個層面。尤其是在以印度、中國、俄羅斯、巴西為代表的新興市場，2008年，全球巨頭展開“芝麻分”式擴張；壹時間，上述地區新建和擴建的制造基地、R&D中心、服務網絡和物流節點層出不窮。除了數量的增加，巨頭在這些領域的布局也變得更加“核心”。最直接的證明就是，2008年，卡特彼勒在中國建立了無錫技術R&D中心，這是僅次於美國的全球第二大R&D基地。
與外資巨頭爭奪新興市場不同，2008年中國企業國際化的亮點是在歐美發達市場的艱難成長。無論是在中國這個歐洲工程機械行業的腹地，還是在北美這個全球最大的市場，都不難看到美國企業拓展網絡、建立工廠甚至收購企業的身影。各種方式的快速國際化，無疑隱含著中國企業對於全球工程機械行業的強烈野心和行動。
競爭力改變了道路
在中國工程機械制造企業500強的榜單中，基於銷售業績的榜單和基於其他指標的榜單，比如盈利能力(營業利潤、營業利潤增長、營業利潤率)，差距從來沒有這麽大。
除了卡特彼勒和小松，營業利潤的絕對值遙遙領先，其他上榜企業營業利潤與規模的正相關關系被嚴重打亂。規模效應不再是與企業效益和實力不變的等號。那些產業鏈控制力強，在營銷、服務等環節盈利能力良好，執著於純規模擴張的企業，正表現出越來越明顯的競爭力。
-累進價值
恰逢經濟下行，市場需求下降。以銷售為支點的前市場業務，在拉動企業發展上表現出疲態。為了在有限的需求中贏得更多的用戶，穩定整體運營，最大程度實現開源，2008年企業在價值創造上進行漸進式的自我強化和升級。重點無疑是後市場業務。2008年，全球工程機械企業進壹步提升了後市場在整個業務體系中的地位；獲取相關資源，實現內生擴張，加強在全球市場的服務體系和服務能力；以用戶價值鏈為考量標準，拓展自身後市場業務範圍。在多元化深入的行動下，效果也很明顯。全年來看，中國制造企業500強和工程機械企業20強的後市場業務，無論是絕對規模還是占總銷售額的比重，都有了顯著提升。
除了市場之外，企業也把更多的精力集中在產品上，成本更優化，營銷方式更靈活，性能和性價比更好等等。，提升自己和用戶的價值空間。
——路徑轉換下的中國崛起。
2008年中國制造業500強和中國工程機械20強中，中國企業均以凈銷售額排名。在這種衡量下，中國工程機械企業在中國工程機械企業500強榜單中的排名並沒有大的進步。但是，這不能理解為中國本土企業成長的不成功。其實對於中國的企業來說，“進步”的表達是非常廣泛的。和規模增長同樣重要的，還有出行的路徑、發展模式、運營質量的變化和質變。
中國本土企業在完成初始積累後，主觀和客觀上都不願意扮演固守低端的角色；在進壹步激發“規模效應”的同時，他們開始涉足高科技、高附加值領域，試圖以“資源整合、轉化”的方式向縱深拓展。
在保證規模優勢的同時，實現高附加值領域的挖掘，2008年的中國企業在盈利方面充滿活力。最好的證明就是，在今年的中國制造企業500強和工程機械20強排名中，中國企業壹舉囊括了10強的前7名。當我們回顧2008年時，我們會發現中國本土企業開始向“利潤導向型企業”進化。