壹，國內企業海外並購後存在的問題
1.國內企業與國外企業合並後存在整合難的問題。就目前國內企業並購國外企業的情況來看，大多數情況下，國內企業都選擇了與國際知名公司或某些地區的知名公司進行並購。如聯想收購IBM，TCL收購湯姆遜和阿爾卡特。M&A之後，給雙方帶來的是民族文化和人們觀念的差異，還有語言、法律等問題。其次，由於這些公司位於發達國家，當壹家公司被發展中國家企業收購，更重要的是，如果該企業在國際上知名度不高，被收購方的員工必然會產生壹種“恐慌”，他們會更加擔心公司的前景和自己的未來，同時也容易對現在的管理當局產生抵觸情緒。而這種觀念上的問題是隱藏的，管理層能否解決這個問題也是企業留住人才的挑戰。最後，由於收購方和目標企業在管理方法和管理機制上的差異，企業之間會傳承不同的文化，整合也會相應困難。
2.國內企業收購國外企業有困難。從目前的情況來看，國外知名公司的M&A成本較高，而國內企業出於戰略原因需要進行M&A，這必然需要國內企業花費大量的資金。比如BOE以3.8億美元成功收購韓國先進顯示技術有限公司的TFT-LCD業務，聯想以654.38+0.25億美元的現金和股份收購IBM的pc業務，同時背負IBM 5億美元的凈債務等等。，這些都耗費了企業大量的資金，對企業未來的資本結構有壹定的影響。當然，目標公司的價格和很多因素有關，比較復雜。其中無形資產的定價等問題比較難界定，信息收集相對困難，在定價過程中會對國內公司處於不利地位。不僅如此，並購完成後，收購方還會有壹系列持續的資金投入。現實情況是，很多外資廠商在中國的並購，要麽是巨額虧損，要麽是企業集團急於擺脫的壹部分業務。國內廠商接手後要面臨彌補虧損的風險，這對於壹些資金並不充裕的收購方來說又是壹次嚴峻的考驗，企業的財務風險會明顯加大。例如，對於像聯想和BOE這樣的資本密集型公司來說，持續的資金支持是必不可少的。
3.國內企業兼並國外企業，人才短缺。很多國內企業實施海外並購的壹個很重要的目的就是獲取目標企業的R&D實力和銷售渠道，而這些都與目標企業員工的努力息息相關。收購方將面臨人才短缺的壓力。首先是目標企業員工流失帶來的壓力。因為收購方知名度不高，員工不太了解，管理風格和制度也會有差異，目標企業的員工會對未來感到不確定。另外，並購完成後，企業在國際上有壹定的影響力，必然會受到國際巨頭的打壓，導致關鍵科研和推演人才的流失。而且國內企業因為自身發展不足，缺乏國際化人才，這也是繼海外並購之後，國內企業面臨人才短缺的又壹情況。解決人才問題的效果將直接影響到企業未來的整合和發展。
4.國內企業在與國外企業並購時面臨著客戶流失的問題。現在有實力的中國企業完成海外並購並不是很難。企業海外並購會有不同的目的，比如獲取R&D實力、銷售渠道、客戶資源、全球網絡等等。然而，合並的完成並不意味著這些目標可以如期實現。其中，收購被收購方原有的大客戶是部分收購方想要的。如果這不是企業並購的目的之壹，至少企業不希望這些客戶投資其他門戶。然而，合並後，如何繼續服務新市場的客戶，如何處理國內市場的原有客戶，成為壹些企業關註的問題。從國內企業自身來看，缺乏這方面的經驗，同時也會對國外壹些大客戶的理解缺乏壹定的了解。站在客戶的角度，是否願意信任壹個不知名的公司為自己服務，正在考驗國內企業。當然，客戶的流失並不意味著合並是成功還是失敗。並購完成後，客戶流失10%是正常的。但問題是，如何讓客戶不繼續流失，這才是問題的關鍵。在收購IBM的個人電腦業務之前，聯想的客戶已經轉向競爭對手。可想而知，客戶的流失已經夠讓人擔心的了。
除了以上幾點，國內企業在完成並購後，還會面臨很多其他大大小小的問題，比如被並購方的執行力能否落實，溝通障礙能否克服等等。如何解決這些問題，不僅對已經完成並購的企業具有重要意義，對國內那些想通過並購實現戰略目標的企業也具有借鑒意義。
二，國內企業海外並購後遇到困難的對策
1.闡明M&A促進壹體化的目的。企業在實施海外並購前要明確目的，需要長期規劃，避免短視行為。是想獲得目標企業的分銷渠道和獨特資產，還是研發實力，還是通過整合全球產業資源和格局有效規避貿易壁壘，等等。當然，如果有多個目的，應該有主次之分，企業可以在壹段時間內進行壹定程度的取舍。例如，企業A與企業B合並的目的主要是增強其R&D能力，但合並後會有壹個或幾年的虧損期，這對企業的長期發展是有利的。如果企業資金允許，企業完全可以犧牲短期利益來實現未來企業價值的最大化。但同時，企業要避免盲目追求市場份額的擴大，而忽視自身的實力和並購條件。這種急功近利是必然的。合並完成後，企業應在合並目的的基礎上進行整合。優先整合被收購方符合此目的的環節。這樣的整合可以加速並購目的的實現，給企業帶來最有價值的部分，同時可以作為突破口，推動其他方面的整合。
2.組建專門的M&A團隊，實現“高水平”整合戰略，科學分析M&A的“成本”..收購方要從各大部門抽調人員組成M&A團隊，不僅負責前期M&A的信息收集整理，還要參與整個M&A過程。重要的是，在M&A之後仍然進入整合過程，團隊要在M&A之後吸收目標企業的關鍵管理人員參與，實現高層整合。這樣做有三個好處:第壹，團隊成員會參與整個合並，熟悉各個方面，有利於以後的融合。二是並購後目標企業關鍵管理人員進入集團，有利於穩定對方高層管理人員和員工，促進雙方溝通，同時增加目標企業員工對收購方的好感，更好地協調公司之間的文化沖突，克服收購方的權力心理。第三，有助於收購方培養專業的國際化人才。並購前，專項小組要充分收集信息，進行科學論證，包括被並購公司所在國的文化、法律等，尤其是目標企業信息可信度差、價值難以評估的領域，如無形資產、市場發展潛力等。信息收集、分析、論證後，集體決策，分散風險。同時，收購方要註意分析企業的M&A資金是否寬裕，融資渠道是否暢通，並購完成後壹段時間內企業的後續資金是否有保障，國內融資渠道相對較差，而國外金融市場比我國發達得多，為企業選擇多種方式完成交易提供了很多條件。但是，跨國並購必然會涉及本幣和外幣的強弱，也必然會影響並購成本。合並完成後運營可能需要很長時間，付出很大的額外成本，但運營後能產生多少利潤是無法預測的。因此，企業在做出決策之前，應將對並購潛在價值和市場潛力的分析與並購的成本和財務支持結合起來。如果M&A涉及以股權換股權的方式，M&A還應考慮未來股權結構對企業未來的影響。
3.高薪聘請國際人才，加強海外人員培訓，穩定目標企業人才。從目前國內企業的M&A案例來看，目標企業普遍具有國際化的特征，而中國企業既缺乏國際化管理的人才，也缺乏國際化管理的經驗。收購方要根據自身情況考慮高薪聘請國際化人才進行管理，盡量留住目標企業的高級管理人才，避免前期大規模的人事動蕩。對於外派人員，企業壹方面要加強對目標企業所在國文化、風俗習慣的了解，更有利於其與目標企業員工的融合，另壹方面要做好外派人員家屬的工作。對於目標企業的員工，收購方要努力讓他們對企業有壹個正確的認識，對中國文化和中國的新特點有壹個正確的認識。比如可以不定期組織員工參觀公司在中國的現代化產房和生產流程，加深外籍員工對企業的認知。
4.做好並購前、並購中、並購後的客戶維護工作。企業應在M&A交易完成前仔細分析不同的客戶，找出企業與被並購方在品牌和內涵上的差異，努力營造壹種產品和服務可以維持甚至優於原提供方的感覺。在M&A期間，要保持原有的銷售團隊不變，增加對客戶的拜訪次數，讓客戶感受到不存在M&A帶來的服務問題，從而增加客戶對收購方的信任。收購完成後，收購方可以利用當地的區位優勢，借助收購後的規模效應降低成本，努力提高自己的競爭力，更好地服務客戶。
轉自:/ArtPaper/show.aspx？id=171590