中企和ZARA的差距在哪裏？我們能從ZARA身上學到什麽？

思考:ZARA如何實現以消費者為中心的快速供應鏈？董銘:ZARA也采取了“延遲生產策略”。可能季前只生產15%，季中生產40%到50%，其他企業可能季前生產40%到50%，季中生產20%左右。ZARA的供需緊密匹配，所以過剩控制的較低。但是對供應鏈的要求高，能否快速生產出這麽多數量，對生產管理、工人、技術人員的要求都很高。ZARA去除供應鏈中不必要的環節，盡可能縮短整個供應鏈的長度，盡可能收集用戶信息。ZARA工藝也是創新的。傳統服裝公司通常是先設計好，生產的時候遇到各種問題，生產不出來或者成本很高。反饋給設計部門重新設計然後生產的時間很長。ZARA產品設計之初，設計師、信息專員、店長、經理都在壹起，直接溝通，反饋很少。流程優化的另壹個表現是，現在ZARA的每個店長都有壹個手持PDA，可以直接從總部下單，而不是把需求反饋給配送中心，再從配送中心到工廠，直接穿越更快。ZARA總部會反饋推薦的訂單數量，是綜合多家店鋪對這件衣服的需求，而不僅僅是根據這家店鋪的需求。這背後有IT系統支持，這也是更重要的壹點。現象:截至今年三季度末，美特斯邦威邦威存貨已達21.99億元，較半年報中的1.75億元增長近25.66%。馬森服裝庫存較年初增加365，438+0.28%。相對於國內服裝企業的高庫存，ZARA的庫存壓力相對較小。思考:為什麽中國服裝企業庫存高？如何保持最優庫存？陳琳:中國的企業最大的問題是，很多企業在把商品賣給渠道的時候，以為已經把商品賣出去了，但實際上並沒有賣給消費者。在下單的時候，品牌已經收到加盟商的定金和訂單，然後匯總訂單，返回供應鏈進行生產。這種模式對品牌本身沒有庫存風險，但如果加盟商賣不出去，明年下單會非常謹慎。建議傳統服裝企業以銷售為主，這個銷售壹定是終端消費者而不是訂貨會。現在很多品牌公司根本不知道渠道上的銷售情況，財務報表只看到訂貨會的銷售情況。第二，快速的供應鏈。ZARA模式可以做到最快的時間，掌握終端的銷售情況，這是供應鏈快速的源頭。像ZARA在大悅城的店，壹年新28次，兩周壹次，也就是說整個供應鏈設計、生產、物流、銷售，兩周折騰壹次。李寧在四年前啟動了壹個類似的項目，遇到了很大的阻力。這種阻力存在於內部。這些既定的利益相關者和坐在這個位置上的人願意在數據的壓力下工作嗎？第三，供應鏈需要多快，取決於驅動力在哪裏。這個驅動力不是老板的意誌，也不是設計師的意誌。這個驅動力就是實時銷售的數據。如果我的供應鏈和我的驅動力都沒問題，可以在兩周內更新，那麽我的庫存就是14天。如果我的供應鏈只能壹個月更新壹次，我的庫存只有14天，這意味著我失去了很多銷售機會。所以，什麽是庫存比率，指的是庫存與銷售的比率，與背後的良性反應能力成正比。現象:自有品牌電商今年日子不好過，貼身衣物電商網站維棉資金鏈斷裂，拖欠貨款；三星[微博]研究院公開數據顯示，去年此時萬科存貨達到654.38+0.45億元，接近當年萬科銷售數據的40%左右。韓都衣舍、七格格等壹些淘品牌成長迅速。思考:品牌電商在供應鏈上比傳統企業有優勢嗎？陳琳:與傳統企業相比，電子商務有兩個優勢。第壹點是核心倉的概念。核心倉會把貨集中起來，享受到所有的銷售渠道和平臺。壹件衣服有四個尺碼，每個尺碼只有壹個，但是我有十家店。按照原來的方法應該怎麽做？妳放的每壹家店都沒貨，也就意味著標題失去了10的銷售機會。對於電子商務，有JD.COM，當當和淘寶店。* * *享受庫存的時候，不會失去任何銷售機會。這就是核心倉的概念。另壹個是電子商務可以及時收集和分析用戶和銷售數據。ZARA最終以客戶和銷售為驅動力驅動整個閉環，但傳統的方式是單向的，單向完成就結束了。獲取核心消費數量，帶動整個供應鏈的快速周轉。“往哪個方向跑”比“跑多快”更重要。電子商務顛覆了傳輸零售對渠道的依賴，互聯網零售刺激個人用戶尊重和拓展自身需求。品牌以前靠渠道生存，現在只能尊重我們個人用戶的需求。所以品牌要非常清楚用戶的需求是什麽，而不是看我要開多少家店。但是現在傳統品牌掌控著整個調性，對隱藏在供應鏈中的東西的理解遠遠強於互聯網公司。電商犯的很多錯誤，比如盲目擴大品類，會被做傳統零售的人認為很傻。他們真正了解ZARA供應鏈的是壹些淘品牌。現象:中國服裝企業沒有停止向ZARA學習。美特斯邦威邦威曾被認為是中國最接近ZARA的公司。為了了解ZARA的運營模式，其創始人周[微博]特意將訂單交給ZARA在中國的代工廠，並親自到這些工廠了解運營流程。凡客誠品[微博]也公開表示要向ZARA學習，但結果並不理想。思考:中企和ZARA的差距在哪裏？我應該向ZARA學習什麽？董銘:相比ZARA，中國企業在產品設計之初，比如設計階段，缺乏對市場需求因素的考慮，在設計時充分考慮店長、信息專員、市場信息。另外，不要簡單的從某個環節學習ZARA，而是要從整個供應鏈學習，從全局角度協調優化。在信息利用方面，我不是簡單的用庫存管理和倉庫管理系統。我知道這個產品有多少貨，還有多少貨。這些信息是有意義的，但不是很有意義。我真的需要利用這些信息來給出壹些科學的決策，就像補貨壹樣。我想綜合店裏所有衣服的實際銷量，利用這些信息給出壹個預估的計算或者優化，給出壹個建議的訂貨量。這是非常核心非常重要的。現象:近日，綠色和平組織的壹項調查發現，ZARA生產的卡其布褲子被檢出含有致癌物質NPE、塑化劑和芳香胺。這已經不是ZARA第壹次曝出質量問題，ZARA的品牌質量正在受到消費者的質疑。思考:服裝是服裝企業的核心產品，但ZARA的服裝質量壹直飽受詬病。對於服裝企業的運營來說，產品和流程哪個更重要？陳琳:社會正從工業時代過渡到後工業時代。美國在70年，日本在80年，中國的交接可能在北京奧運會前後。在工業時代之前，對商品工業屬性的需求是非常明確的。那時候買衣服，比較註重衣服的材質。這是滌綸的衣服，本來覺得很好，但是現在已經忽略了產品的工業屬性，有情感訴求在裏面。現在大家談的更多的是感情，我要的也是感情，而不是我要這種物質。所以ZARA的產品質量值得懷疑，真的被很多消費者認為是短版。