中糧集團如何打造“忠誠度”

(在江國金在中的糧改中找到了壹種“當領袖”的新感覺。)有壹天，中糧集團突然接到國資委通知:子公司業務做得很好，集團不需要存在了，註銷了。不過，中糧集團董事長寧不會感到驚慌，因為“通知”是他的假設之壹。他以此為題，要求子公司的經理們在五分鐘內說明，這個集團是“存在更好”還是“退出更好”。職業經理人分為針鋒相對的兩大陣營。“死守者”認為，集團可以降低融資成本，加強抗風險能力，信譽比單個事業部要好。而“另壹山派”則認為，船小好調頭，更有利於專業管理。另外福利好的人不多，小公司可以出差，少數男生可以離職。這是壹場沒有定論的辯論，不需要下結論。這是中糧集團領導力培訓研討會上常見的壹幕。寧只是希望職業經理人能在短時間內想清楚集團與事業部管理關系中存在的問題。中糧集團肉類部總經理姜也參加了討論。姜是壹個坦率的人。“我到現在也沒想好在會上應該說多少，因為我想說點什麽。”其實中糧的研討會有壹套標準架構，分為“介紹、催化、評審、收尾”四個階段。當“催化”時，不僅江，就連沈默寡言的人也常常說個不停。姜從壹名技術工人、維修班長、技術部門負責人到總經理，經歷了壹條漫長的晉升之路。像他這樣的職業經理人，目前在中糧集團有70多個。寧試圖將領導力培訓植入公司文化，幫助他們重新編碼固有的管理思維。當然，要沖擊他們的觀念並不容易。“十幾年前還沒有‘培養’這個概念，主要是通過傳、幫、帶，看誰的大腦更聰明。”江回憶說，他的管理藝術啟蒙來自壹次不尋常的經歷。姜曾在中糧集團旗下的壹家合資公司工作。公司有兩輛班車，壹輛給部門經理，壹輛給總經理。前者座位不夠，通常壹個遲到的部門經理要和總經理壹起坐車。午餐時，這個人會成為嘲笑的對象。公司等級森嚴，和老板親密接觸很尷尬。“註重責任和效率，必然會和溝通順暢產生沖突？”隨著職位的提升，他獲得了探索管理之道的空間，但這個問題依然困擾著他。直到寧從華潤空降中糧，組織了幾次與管理者的深度會談，他才逐漸找到了自己的答案。“管理者的水平很高，他們也很自信。寧總的培養思路是立足於集團內部，立足於團隊內部，最後立足於管理者自身，立足於內心。”中糧集團人力資源部總經理遲說，中糧集團為此開發了壹套領導力培訓模式。它提倡將行動學習應用於核心團隊的培養。除了研討會，它還組織了類似的戶外體驗式拓展訓練。習慣西裝革履的國企高管，人又大又老，“穿越電網”“鱷魚塘”之類的遊戲也不好玩。"領導力總是在壹系列洗禮後形成。"中糧地產公司副總經理孫賽後感嘆。許多經理已經改變了他們的領導風格。江過去喜歡打頭陣，什麽事都親力親為。“這就像開荒壹樣。我拿著鋤頭在前面刨，大家在後面壹起刨。”現在他花更多的時間“在田野裏走來走去，提醒團隊往哪個方向規劃，規劃到多深”。通過觀察寧高寧，他也從老師那裏偷到了壹招:做領導，熟悉事情，少幹涉；參加不熟悉的事情。中糧集團是壹個龐大的國有企業，具有多元化和轉型的特點，70多名管理人員面臨著許多復雜的挑戰。除了閉關訓練，還有壹套務實的坐標評估體系。寧空降中糧後，中糧的管理者通過壹個KAAPP模型重新評估自己的定位，該模型包括知識(k)、能力(a)、態度(a)、性格(p)和績效(p)五個維度，包含20個指標。中糧集團已經為這套360度立體評價系統申請了專利。“國企的人才評價，第壹階段沿用了黨政機關提拔幹部的方式，壹般談話後提拔。第二階段，業績至上，但不清楚業績是客觀環境帶來的，還是主觀努力帶來的。時間久了，經理的形象越來越模糊了。”池陶晶說道。他曾經在五礦集團負責人力資源工作，他覺得國企的壹大特點就是把人事工作搞得神秘不透明。KAAPP是壹個“去神秘化”的標準，是通過集體討論形成的。管理者列出知識、能力等要素。，然後對每個元素進行投票，根據得票率，參賽標準高度壹致。"妳參與的規則自然更容易被認同."姜對說道。，就不會升職，甚至還有被辭退的可能。壹些職業經理人已經因此離職。“大家通常對前四項沒有意見，分歧往往在最後壹項指標上。”池說，績效考核存在爭議是不可避免的。“比如集團希望有的子公司實現利潤6543.8億，經理可能覺得8000萬很多。”“根據KAAPP評估，管理者的七項能力中，得分最低的壹項是培訓下屬。”據池介紹，曾經出現過壹個人同時兼任兩個完全不同的事業部總經理的情況，因為其中壹個公司確實選不到總經理。從2008年開始，中糧集團重新考慮領導模式，可能會主動培養接班人進入考核。“在團體層面，KAAPP只適合做指導。”中糧集團壹位匿名職業經理人對這壹制度略有微詞。“例如，我們有九個部門。有些板塊管理得越嚴格，下屬給妳的分數可能就越低。妳不能說排隊分數高的就是好的，分數低的就是壞的。那就麻煩了。不要關註分數所代表的細節，而要關註分數所代表的宏觀判斷。”符合KAAPP的是財務策略。寧認為數據不準確，管理者難以評價，“吵架預算”在所難免。他將把中糧集團引入華潤實施的6S財務管理體系。6S體系涉及到子公司利益格局的調整，剛開始執行起來比較困難。“6S循環僅限於所有級別和部門本身。它支離破碎，不起作用。”2006年初，集團財務總監馬王軍如此直言當時遇到的問題。“在人力資源管理方面，我們和世界級的公司沒有太大的差距。差距在於人力資源的開發和培養。”池說，“大家都缺乏足夠的領袖，但都是本土化不足的國際化人才，我們做本土化人才是不夠的。”位於北京門頭溝的中糧書院成為中糧集團縮小這壹差距的努力之壹。它的前身是中糧龍泉山莊，現在是按照通用電氣克拉通培訓中心的模板重建的。寧高寧希望自己能成為中糧集團思想的發源地。“未來我希望更多的精力不是花在團裏，而是像韋爾奇壹樣花在書院裏，60%的時間花在育人上。”寧高寧說道。