我們可以引進先進技術和設備，開發新技術，促進企業的技術改進和產品升級。
我們可以利用外商的國際銷售網絡，開拓國際市場，擴大出口創匯。
可以借鑒國外先進的管理經驗，提高國內管理者的管理水平。
合資企業對中國投資者的不利之處。
合資企業是壹種特殊的企業形式，具有高度的內部沖突。由於中外合作者可能來自不同的國家和地區，他們的社會、政治法律制度和文化背景不同，由此產生的經營理念、管理決策思維和企業行為也有很大差異，因此在合作過程中管理沖突是不可避免的。
這壹點可以從我國的經驗數據中得到證實。數字顯示，在華合資企業中外合作順利的不到30%，70%的合資企業因為這樣或那樣的原因出現“婚姻不和諧”。外國公司厭倦了被迫與效率低下的中國國有企業分享運營控制權。因此，越來越多的外國公司放棄合資模式，傾向於單獨經營業務。
示例1:
中國第壹家工業合資企業由瑞士Sehindler電梯公司於1980成立。2002年2月，收購合資夥伴，使歷史悠久的中國迅達電梯有限公司成為全資子公司。
示例2:
2000年9月10日，北京第二日化廠正式對外宣布，與寶潔(中國)有限公司達成協議，提前終止“熊貓”商標使用合同，收回共同使用了六年的“熊貓”品牌。在此之前的2000年6月，這家擁有“熊貓”品牌50年使用權的跨國公司已經提前終止了與北京第二日化廠的合資關系——合資企業變成了外商獨資企業。
實施例3，
有媒體報道日化巨頭——？寶潔集團旗下的幾家合資企業的持股比例最近發生了巨大的變化，外國投資者都在想盡辦法將中方股份降到最低。在寶潔的合資工廠？中方份額從最初的50%下降到現在的1%，這個L%是在中方壹再要求下象征性保留的。
如果說在合資企業沒有達到預期目標之前，我們就把合資企業的收購或解散視為失敗，那麽隨著中國加入WTO，合資企業的“失敗率”可能會成為壹種趨勢。國外的經驗也可以從另壹個方面證明我們的期待。《商業周刊》(1986)引用麥肯錫公司和庫珀-裏布朗公司的獨立研究，指出70%的合資企業未能實現預期目標或被解散。合資企業的平均壽命不到協議規定時間的壹半。
1993麥肯錫公司調查了49個跨國戰略聯盟案例(CBSA)的樣本，這些案例是由歐美日最大的150公司進行的。衡量成功的標準是資產或股本的回報，以及回報是否超過資本成本。調查顯示，565，438+0%的CBSA被母公司雙方認為是成功的，33%被認為是失敗的，剩下的對其中壹方合夥人來說是失敗的。此外，67%的CBSA人在頭兩年遇到了麻煩。韓國管理學院院長、中歐商學院教授樸成虎(Park Sung-hu)的研究表明，在合資企業的前65，438+0-2年，失敗的次數非常少。在兩年半的時間裏，失敗的次數很多。
五年後，故障率又開始下降。樸勝虎教授發現，大多數合資企業都有壹個“蜜月期”。雙方都知道自己的利益。雖然有壹些管理上的困難，但是他們會很樂意合作的。但是當企業越做越大，合作越來越緊密的時候，就會遇到很多沖突和問題。“蜜月期”過後，他們會經歷很長壹段時間的不穩定。過了這個階段，雙方會相互理解，會更好地合作。但是很多企業都過不了這個不穩定期。？以上分析表明，雖然從全球範圍來看，成功率低是合資企業的普遍現象，但成功率低並不意味著合資企業沒有發展空間。在特定的環境和時期，合資企業仍然是很多企業，包括跨國企業和國內企業最理想的經營方式。