經濟全球化的發展進壹步擴大了企業活動的範圍。隨著經濟全球化的不斷深入，及區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的相繼產生，與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為壹個不可分割的整體。因此，不管是主動還是被動，任何壹個企業都必須開始與遠在大洋彼岸的對手開展競爭。經濟全球化不僅擴大了企業的活動範圍，還增加了其競爭環境復雜的復雜性，進而使企業面臨著更加不確定的競爭環境。
我國加入世界貿易組織後，政府對國內企業的各種保護政策將不復存在。中國幾十年來形成的貿易壁壘將轟然倒塌。我國許多領域和行業都將對外開放。這壹切，對於中國的企業來說既是機遇又是挑戰。對於眾多的中小企業來說，更多的是挑戰和競爭。學習來自國外先進的管理經驗和管理技術，在“適者生存”、“優勝劣汰”的自然法則下生存與發展，便成為中小企業迫切而重要的任務。在“以人為中心”、“人本化管理”的今天，人力資源管理已成為關系到企業成敗的重要因素。國外企業早已在這方面走在了我們的前面。中小企業應看到自己在這方面的不足，改善制約企業發展的人才機制，從意識上到制度上做相應的調整，不斷地完善自己，以適應時代發展的要求。
關鍵詞：中小企業，人力資源管理，激勵，培訓，企業文化
第壹章 導論
1.1 研究意義
隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要。企業間的競爭歸根到底就是人才的競爭。人才是所有培育核心競爭力諸要素中最根本、最關鍵的壹個，是企業的最重要財富。只有對人進行培訓和教育，提高和發揮人的潛能，提升工作績效，才可能在激烈的競爭中使企業不斷成長發展。
本文在這壹背景下，重點研究了如何科學地進行中小企業的人力資源開發與管理，充分發揮生產要素中最活躍、最主動的因素——人力資源的作用。
1.2 研究方法
本文在人力資源相關理論支撐的基礎上，結合中小企業人力資源管理存在的問題，從幾個不同的方面審視了我國中小企業人力資源管理的現狀，並以中小企業A為案例，就其中存在的問題進行了分析。針對存在的問題，從該企業內部逐步細分，逐個擊破，致力於提出切實可行的管理對策。 第二章 人力資源管理的相關理論
2.1 人力資源管理的定義
人力資源管理：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等壹系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的壹系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等壹系列活動，最終達到實現企業發展目標的壹種管理行為。
根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
(1) 對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
(2) 對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。[1]
2.2 人力資源管理的作用
任何企業的發展都離不開優秀的人才和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，培養人才，為組織保持強勁競爭力提供可持續的人才支持，是人力資源管理部門面臨的重要任務。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持，主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃是壹項系統的戰略工程，它以企業戰略為指導，以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎，以預測組織未來對人員的需求為切入點，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略的制定緊密相連。因此，人力資源規劃在企業人力資源管理工作中具有重要作用。
(1) 人力資源規劃是企業制定戰略目標的重要依據。任何企業在制定戰略目標時，首先需要考慮的是組織內擁有的以及可以挖掘的人力資源。壹套切實可行的人力資源規劃，有助於企業管理層全面深入了解企業內部人力資源的配置狀況，進而科學合理地確定企業的戰略目標。
(2) 人力資源規劃是企業滿足組織發展對人力資源需求的重要保障。企業內部和外部環境是在不斷變化的，任何企業的生存與發展都受到內部和外部環境的制約。在日趨激烈的市場競爭環境中，企業如果不能事先對內部的人力資源狀況進行系統分析，並采取有效措施，則很可能受到人力資源不足或過剩的困擾。普通員工的短缺，企業可以在短時間內從勞動力市場上招聘，也可以通過對現有員工進行有目的的培訓以滿足工作需要。但是，當企業經營中面臨中高級管理人員和專業性較強的技術人員短缺問題時，則完全不同，因此，必須未雨綢繆。
(3) 人力資源規劃能使企業有效控制人工成本。企業的人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當企業處於發展初期時，低層職位的人員工多，人工成本相對便宜。隨著企業的發展，人員職位水平上升，工資成本增加。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會出現成本上升、效益下降的趨勢。因此，根據人力資源規劃中所做的預測，有計劃地調整人員分布狀況，把人工成本控制在合理支付範圍內，是十分重要的。
(4) 人力資源規劃有助於滿足員工需求和調動員工的積極性。人力資源規劃展示了企業內部未來的發展機會，使員工能充分了解自己的哪些需求可以得到滿足以及滿足的程度。如果員工明確了那些可以實現的個人目標，就會去努力追求，在工作中表現出積極性、主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，員工就會表現出幹勁不足，甚至有能力的員工還會采取另謀高就的方法實現自我價值。如果有能力的員工流失過多，就會削弱企業實力，降低士氣，從而進壹步加速員工流失，使企業的發展陷入惡性循環。
第三章 我國中小企業人力資源管理現狀分析
3.1 中小企業的界定
中小企業是壹個非常復雜的概念。中小企業在不同的國家有不同的規定，即使同壹國家裏，不同的歷史時期，不同的產業部門也有不同的標準。中小企業也是壹個相對的概念，過去被稱為大企業的，現在可能是中等企業。隨著生產力發展水平的變化，企業規模的標準在不斷變化，但是，作為總的變化趨勢，其數量規模也在擴大，素質水平也在提高。壹般來說，中小企業是壹個規模的概念。它是指相對於大企業來說資產規模、人員規模與經營規模比較小的經濟單位。[2]
3.2 中小企業人力資源管理現狀分析
我國中小企業主要是壹些鄉鎮企業、民營企業、大企業集團下屬的子公司、壹些科技含量較高的新型企業。由於其自身規模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調動和安排以及命令的下達和執行比較及時；崗位設置飽滿，人員浪費的現象較少。但大多數中小企業家族制管理色彩較濃，這壹特點也決定了中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業在現代經濟環境下長期發展。據此，對於中小企業的人力資源管理現狀中存在的主要問題做壹分析和總結。
3.2.1人力資源管理與企業的發展戰略相脫節
目前，很多中小企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國企業的人力資源部門都稱為人事部，要麽就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，雖然壹些企業將人事部改為人力資源部，並賦予為壹些新的內涵，但絕大多數企業人力資源管理仍以傳統的人事管理為主，在管理過程中註重執行和事務操作，缺乏戰略和戰術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發展戰略。總的來說，企業並沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。
3.2.2 企業對人力資源管理的角色認識不充分
很多中小企業的人力資源管理的專業角色未受老板的重視，大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他壹些管理職能。即使有的企業專門設置了人力資源部，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有壹些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”。從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規範企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前壹些企業的人力資源管理制度的執行具有壹定的強制性和片面性，主張“人本管理”、“以人為中心”的人力資源管理根本得不到重視。
3.2.3不註重企業文化的建設
企業需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，並最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。壹個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源於良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴於優秀的企業文化。在這方面，我國大多數的企業卻仍然處於傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了壹句空話。
3.2.4 企業員工素質不高
中小企業因其自身的規模小，資金實力不強等隱私限制，很難及時提高自己員工隊伍的能力水平、聘請高素質的管理人員和技術人員。多數員工的素質較低，高學歷高智商的人才稀少。許多生產型企業還屬於典型的勞動密集型企業，盡量用地價格、大數量的勞動力代替現代化的機器生產。員工的實際工作能力有壹定限度，很多人不能很好的適應其所在崗位的需要。即使少量員工素質較高，但由於發揮空間有限，能力限制和浪費現象也很嚴重。企業大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了員工本身的作用和需要。這種管理方式把員工看成是企業附屬，從而導致員工在工作上表現為不積極主動、人與人之間缺乏溝通、越位討好上級領導、結成小集團、隨意破壞團結的現象嚴重。同時，由於員工的不到應有的尊重，就談不上熱愛自己的企業和工作，很多人只是將眼前的工作視為謀生的手段，士氣得不到提高。
3.2.5 缺乏專業化的人力資源管理人才隊伍,大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的壹些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為壹些特殊人員的“安置所”。在壹些中小企業中，往往隨便安排壹位非技術人員，或者是將不適合某壹崗位的人暫且調到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴格來說，目前我國整個中小企業領域尚沒有壹批現代化的人力資源管理人才隊伍。4.1 中小企業人力資源管理落後的原因,中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間的與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領導方式。不重視人的真實感受和需要，不重視發揮薪酬體系的激勵作用，缺乏人本主義管理的基礎，“以人為中心”的管理，因人事、勞動管理制度阻礙了人才的流動而難以實現，機制的滯後造成人力資源浪費在管理中，缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，缺乏科學的績效評價機制，嚴重影響了員工，特別是優秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，使客觀、公平、公正的選人、用人原則難以體現，收入分配中的平均主義傾向嚴重，人才培養的過程中，由於急功近利而無法為企業實現可持續發展提供動力的現象比比皆是。綜上所述，造成我國中小企業人力資源管理落後的主要原因為：觀念的滯後；理論的滯後；機制的滯後。
4.2 中小企業人力資源管理的對策
4.2.1 將人力資源管理提升到戰略高度
二十壹世紀是知識經濟的時代，空前誘人的發展機會，伴隨著空前激烈的市場競爭，而企業的競爭就是人才的競爭，人才的管理己成為現代企業管理的精髓和核心。企業的發展，某種意義上說也就是人的發展，人決定了企業的未來。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動起來，把人的才能和創造性充分地發揮出來，企業才會有生機和活力，才能有發展。因此優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須能在公司戰略的制定和實施中發揮應有的作用。
從戰略的高度制定企業人力資源規劃，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，從戰略的高度認識到企業人力資源規劃的重要性，制定出符合本企業人力資源狀況的、能有效支持企業發展的戰略，從而把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，為企業人力資源管理發展奠定壹個良好的基礎。
4.2.2 構建全方位的人力資源管理體系
企業在認識到人力資源管理的意義和重要性之後，就要設立專業的人力資源管理部門予以保證。人力資源管理是壹項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，因此必須全方位開展工作，構建企業的人力資源管理體系。從制度的制定到實施到監督，要有壹套完整而緊密的體系，其中可包括建立科學的管理制度和建立科學的激勵機制，以滿足員工的多樣化需求，要本著“公平、公正、公開”的原則落實好新的制度，從基層員工到上層領導都要按規章和程序辦事，特別是領導，要以身作則，丟棄家長式作風。規章制度要體現“人本管理”的思想，它是在考慮了人的需要和感受後建立起來的，它的實行是有利於加強員工對企業的信任和忠誠度，促進企業人力資源管理體系的進壹步完善。
4.2.3 提高人力資源管理者的綜合素質
雖然人力資源管理對於我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事，但既然需要有人來擔任此職位，就不能隨隨便便安排壹個人頂替。這是壹個對專業素質有高要求的崗位，企業要想方設法提高他們的素質，可以購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識，也可以組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流，還可以通過外部招聘，來聘請在人力資源管理方面有專業知識技能和經驗的資深專家來擔任此職務，並鼓勵他們將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員，企業領導這要認識到這樣的投入是值得的，是有利於企業成長和發展的。
4.2.4建立企業文化，增強企業凝聚力
企業文化是全體員工***同認同的價值觀，具有較強的凝聚功能，對於穩定員工起著重要的作用。出色的企業文化所營造的人文環境對員工有著很強的吸引力，能顯著降低員工的流失率，給員工以安全感，進而達到穩固企業，提高經濟效益的目的。
企業文化的人文力量，可以為員工創造壹個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立***同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統壹於企業行為的***同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。 第五章 案例分析 5.1 中小企業A的人力資源管理現狀5.1.1中小企業A的人力資源概況中小企業A是隸屬於某集團公司下的壹家子公司，成立於2002年11月，註冊資本1.8億元，是專業從事電線電纜生產的綜合性企業。2004年初，A企業計劃內破產，並將優質資產剝離重新組建。由於歷史和破產的原因，導致大量人才流失，使企業遇到了前所未有的困難。
目前A企業人力資源方面，主要存在銷售、技術人員隊伍比例偏低，閑富人員比例偏高；員工年齡結構不合理；學歷層次偏低；高級管理人員、高級技術人員、高級技能人員比例偏低等問題，尤其是技術研發、管理人員受到人才青黃不接的困擾。
5.1.2 中小企業A人力資源隊伍的構成：
A企業在冊員工總人數458人，其中，管理人員64人，占總人數比例14%；技術人員36人，占總人數比例8%；銷售人員18人，占總人數比例4%；生產人員319人，占總人數比例69%；輔助人員21人，占總人數比例5%5.1.3 中小企業A員工年齡的結構分布:A企業目前29歲以下的員工有33名，占總人數比例7%；30-39歲的員工有57名，占總人數比例12%；40-49歲的員工有181名，占總人數比例40%；50歲以上的員工有187名，占總人數比例41%.5.1.4 中小企業A員工學歷層次構成情況：A企業具有本科以上學歷的員工有7名，占總人數比例1.5%；擁有本科學歷的員工有31名，占總人數比例6.8%；大專學歷62名，占總人數比例13.5%；高中及以下學歷有358名，占總人數比例78.2%. 5.1.5 中小企業A員工技能等級分布情況職稱等級分布情況：具有高級職稱等級的人數為8人，占總人數比例1.7%；具有中級職稱等級的人數為19人，占總人數比例4.1%；具有初級職稱等級的人數為31人，占總人數比例6.7% 技術等級分布情況：高級技師0人，技師12人，占總人數比例2.5%；高級工80人，占總人數比例16.7%；中級工193人，占總人數比例40.4%；初級工32人，占總人數比例6.7%。從上述的4種情況數據分析說明：(1) A企業員工年齡結構明顯偏大，並且沒有形成階梯式的發展趨勢。存在到齡退休的員工會集中出現，面對這壹情況，該企業並沒有做好接班人的培養工作。(2) A企業管理人員中沒有形成壹支成熟的高職稱、高學歷的科技研發隊伍，知識型員工明顯短缺，這樣的情況使得該企業在同行業中競爭力顯得格外薄弱。(3) 操作人員中，技能等級有待進壹步提高。5.1.6 中小企業A在人力資源培訓上存在的問題A企業的培訓內容大致有：入職培訓、技能培訓、資質培訓、體系管理培訓、核電管理培訓、復訓、講座、其他管理培訓等；各類培訓參加的人數與比率分別為入職培訓81人，占總人數比例17.7%；技能培訓88人，占總人數比例19.2%；資質培訓41人，占總人數比例9.2%；體系管理培訓103人，占總人數比例22.5%；核電管理培訓144人，占總人數比例31.4%；復訓22人，占總人數比例4.8%；講座76人，占總人數比例16.6%；其他管理培訓48人，占總人數比例10.5%A企業***有10個部門，分別為總經辦、黨群辦、人事部、財務部、技術部、設備部、質保部、采購部、銷售部和制造部，其培訓參與率分別為：總經辦53%，黨群辦100%，人事部86%，財務部10%，技術部100%，設備部52%，質保部31%，采購部31%，銷售部26%，制造部32%(表5-4：各部門培訓參與率)表5-4：部門培訓參與率
這樣的數據表明：(1) A企業屬於制造業，但是其制造部的培訓參與率比較低，生產壹線的員工接受培訓的積極性不高，企業缺乏持續不斷的培育高素質員工的文化氛圍。(2) 培訓內容、培訓計劃、培訓方式的設計上，針對性不夠強，尤其在員工主體工種的培訓上，缺乏系統的培訓方案，等級晉升培訓機制，技能培訓的比率相對比較低。(3) 對於培訓結果缺乏考核機制，無法反應出員工通過培訓後，技能得到了怎樣的提高，在實際操作技能和工作技能上，也無法和那些沒有經過培訓的員工拉開差距，挫傷了員工對培訓的積極性和對知識更新的動力。5.2 中小企業A的人力資源管理對策5.2.1提升人力資源管理在企業管理中的地位 現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發與管理的競爭。重視人才的引進、管理和開發，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是壹個企業得以持續生存和發展的條件。5.2.2 找到適合企業的人力資源管理模式人力資源的管理模式千差萬別，各具特色，最適合企業的才是最有效的。在選擇人力資源管理模式時，既要依據科學理論，借鑒先進經驗，又要結合企業實際，充分考慮企業所處的發展階段和歷史、現狀。不能超越發展階段，盲目照搬照抄。“因事設崗、因崗擇人”目前仍然是企業設計組織結構和工作系統的基本原則。企業的崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，重點是對崗位的動態與制度化管理，同時開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，通過工作再設計以適應勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作的內在激勵性。5.2.3 分析企業員工能力員工能力分析的前提是有根據不同的崗位制定出的崗位任職要求，以此來檢驗企業的員工是否有能力勝任他所在的職位。他的能力是不足還是閑置，是否真正起到了他應起的作用，這是中小企業往往會忽視的壹點，因此，管理人員有必要對員工的能力進行分析，通過各種有效工具測評出員工的能力，借以更好的合理用人，完善人力資源的配置。 5.2.4 建立切實有效的績效考核與管理模式
將個人績效與部門績效、企業績效結合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標確定、績效管理平臺和績效結果應用，充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。
根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權重不同。把高級管理人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對壹般員工績效考核應堅持遵紀守法、公開化原則，簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相結合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術崗位考核。從而突破原有的重定性、輕定量,指標、權重體系設計等不科學的局限，制定科學、合理的績效考核制度，以切實提高企業員工的積極性，把員工的行為引向企業目標，實現企業和員工***贏。5.2.5 建立與本企業特點相結合的薪酬管理機制，充分發揮薪酬激勵作用
企業在制定薪酬時應結合自身特點，依據實際情況對工資制度做出應變選擇，不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，以崗位薪酬和技能薪酬為主，引入績效薪酬，將企業的實際經營狀況傳遞給員工，並以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為薪酬分配的依據，將考核結果與員工收入掛鉤，使之激勵的作用更加有效。5.2.6重視員工的培訓工作適應知識經濟的要求，企業在員工培訓上應結合企業的現實及發展要求，既要重視對企業現有技術熟練工人的培訓，更要重視對員工創新精神的培訓，使員工的產品創新意識和技術創新意識不斷提高。同時，企業要有戰略眼光，要加強對員工進行高新技術生產方面的系統教育，這方面的教育可以增加員工的革新觀念和創新意識，為企業的快速發展提供良好的人力資源的支持。5.2.7 加強企業文化建設隨著企業的發展，維系員工的方式除了合理的薪酬激勵和公平分配外，更主要的是企業文化的牽引。樹立企業價值觀，吸引廣大員工參與，從群體心理的角度提出企業的精神和理念，讓所有員工真正認識到在企業中如何做是正確的，什麽是企業所提倡的，讓員工自然而然地向企業靠攏，認同企業的價值觀，使企業文化人格化、模特化，變成員工能看得見的實在東西，企業所倡導的價值觀和道德觀，領導者必須帶頭嚴格遵守，要懂得“身教勝於言教”的道理，培養家庭氛圍，將企業視為壹個大家庭，使員工真正找到歸屬感。 結論
當代市場競爭說到底是人才的競爭。在知識與資本對等，甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已越來越大。建設和擁有壹支高素質的人才隊伍，已成為企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的壹項必備條件，誰擁有的人才越多，人力資源越豐富，誰的創新意識和創新能力就越強，因而誰的競爭力就越強。雖然競爭力並不存在於單個人中，但核心競爭力的形成歸根結底是意識、技能的學習與積累的結果，而人才是這些智力資源的載體。壹個企業或組織的核心競爭力來源，壹是企業或組織的人力資源；二是核心技術，在核心競爭力中，依賴於人力資源的創新是企業或組織核心競爭力的靈魂，只有不斷創新，才能使其擁有穩定的競爭優勢地位。中小企業的人力資源管理落後有其客觀的原因，有必要根據現實情況采取可能的措施予以改進，但需指出的是，中小企業因其自身小而靈活的特點，在人力資源管理上無需像大企業那樣面面俱到，根據自身的特點充分發揮自身的優勢，改變當前存在某些不良狀況，積極探索和實踐人才戰略，發揮人才在企業資本運作管理作用，註重從人才戰略角度去探索，即能在當今激烈的市場競爭中占有壹席之地.