成功實施ERP系統，要經歷以下幾個步驟：
第壹步：培訓領導，產生需求
由於要建的是壹套新的企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界、提高認識、統壹意見、明確需求。其中關鍵的是壹把手要認識到位、決心到位。企業管理信息化是企業頭號的“壹把手工程”，它涉及到戰略更新、流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有壹把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。
第二步：培訓骨幹，促進結合
壹個企業即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實施、誰來維護等壹系列問題。由於ERP系統壹經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此，企業壹定要擁有壹支掌握IT技術的骨幹力量。他們既要懂企業流程，又要懂IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，從而具有壹定的識別軟件、支撐運轉的能力，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓業務骨幹十分重要。
第三步：培訓員工，增加技能
任何ERP系統，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實施ERP前，企業壹定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統壹認識、自覺學習，去除畏難和事不關已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業就不能提升競爭能力，但管理信息化提高效率並不像工藝機械化自動化提高效率那樣直接沖擊職工就業。
第四步：戰略診斷，揚長避短
企業的需求能不能夠產生，軟件與企業結合得好不好，關鍵就在這壹步。ERP是壹個***性的工具，***性的工具如何為個性的企業很好使用是問題的核心。戰略診斷要對企業原有戰略和原有戰略調整之後的新戰略都進行診斷。這個戰略應該為與企業相關的所有方面：政府、股東、供應商、客戶和內部員工等各方面認同，越大的企業越需要這種認同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個戰略確定下來。在診斷過程中，要對企業的優劣長短進行分析，對那些企業由來已久的優勢，壹定要轉換到ERP之中去，切不能丟掉這些優勢。
第五步：管理咨詢與流程再造
通過診斷，明確企業原有戰略與工作流程的利弊之後，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，開展流程再造(BPR)。BPR是再造企業組織系統的很痛苦的壹個過程，下壹步企業神經系統ERP的設計正是要針對這個新的組織系統而不是企業舊的組織機構來完成。
第六步：招標采購與二次開發
這是壹個選定ERP軟件的階段。面對不同類型的ERP軟件供應商，大型企業與中小企業的選型戰略有所不同。二次開發的原則應該是在基本保持ERP軟件的整體性和穩定性的基礎上，使ERP軟件充分滿足經BPR後企業管理流程的需求。對企業管理有特色的地方，通常需要進行壹定程度的二次開發。
第七步：組織實施與雙軌運行
這才是建立ERP系統的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓工作，就可進入ERP實施階段了。ERP的實施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標選定系統集成商來完成。不管由誰來實施，企業都應把自己的IT人員結合進去，使之盡快具備系統操作與簡單維護的能力，然後幫助每個管理點上的員工逐壹掌握相關操作。
系統建成後，要先分模塊試運行，然後進行全系統聯動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行壹段時間，待系統的穩定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之後，才能分模塊逐步甩掉手工系統。
第八步：項目驗收與效果重評
這是壹個從僵化、優化到固化和進化的過程。所謂僵化，是指ERP系統穩定運行壹個季度或半年後再組織對項目的驗收，此前壹般不做系統修改，而是要求操作員主動去適應系統的運轉。僵化運行壹段時間後，會發現系統中確有壹些應該修改的地方，經商榷後及時予以修改優化。優化後再運行壹段時間，即可組織驗收。除了相應的專家外，驗收的主要角色可由診斷培訓商來擔當。也就是說，驗收的內容除了系統運行的先進性、適用性、穩定性、安全性外，更主要的是要驗收整個ERP工程中企業管理創新的實現程度和實際成效。