中小企業管理方法。企業的管理方法有哪些？三層四治？
在我看來，好的管理應該是？看著別人點餐？如果妳的企業有65，438+000人，妳可以做65，438+000道適合每個人口味的菜，讓妳的員工快樂，產生可以展示他們的激情和創造力，這就是所謂的個性化管理。然而，這似乎是不可能的。我們做什麽呢通過研究人性，我們發現人是有層次的，同壹層次的人價值觀基本壹致，這就給了我們這樣壹種可能，100個人按照能力、需求、價值取向大致相同？味道？分成三份？盤子？像這樣的幾個菜，基本可以滿足所有工作人員的需求。這三個板塊就是人們常說的核心層、緊密層和松散層。
上述三個層次的人員，思想境界不同，職責分工不同，利益訴求不同，在管理上要區別對待。
企業的發展要著眼於緊層。緊密層的員工大多是部門領導，能力很大，選擇余地很大，但得到的報酬卻遠不如核心層。妳想在這個盤子裏實踐儒家思想嗎？儀式治療？；松散層負責最前沿的案件工作，熱情很難持久。往往是在別人的推動下取得成果。所以，這個盤子裏的人應該是墨家？人治？；公司的運行機制必須靠制度來建立，制度的執行要法家？法治？；每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點。管理者不要老是抓著別人的缺點不放，處理問題的時候最好是道家思想？死了？(不作為)。
壹般來說，核心層是決策層，緊密層是組織層，松散層是運營層。這三關壹關？鉤子？第壹關，* * *帶著公司的執行力。
明確了管理的分類層級，我們很容易發現決策層級是？帥嗎？組織層面是什麽？威爾。，運營層是什麽？士兵？。如果士兵照著做，就會聽指揮，壹級？鉤子？有了第壹層，壹層管另壹層，所有的工作就會有條不紊，按部就班。另壹方面，如果？鉤子？排名不對會導致內亂。
這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視劇《紅太陽》給了我們壹個教訓。張在上因友軍被華燁包圍，身敗名裂。為什麽友好免於毀滅？從表面上看，張似乎被的傲慢冒犯了其他將領。事實上，張的垮臺並不是由他的傲慢造成的。張再怎麽囂張，他的同僚也只會鄙視或者痛恨他，絕不會達到為了殺他而犧牲國家利益的地步。是老板蔣介石直接通過國防部、總剿司令部、兵團司令部奉承他，讓各級下屬很不舒服。所以大家都心照不宣的意識到了越級的危害，這壹點在《自滅》中顯而易見。
第二，？人性化？管理和？人性化？管理比較
所謂？人性化？管理，就是在管理的時候，要洞察人性，順應人性。也就是說？以人為本？而以人為本的核心是利益導向，也就是尊重自私。
自私是人類特有的現象，不同於動物本能和個人貪婪。動物的本能只是為了吃，並沒有占有剩余財產的欲望；自私是人類社會普遍存在的有尺度的占有，貪婪是壹種沒有尺度的瘋狂。人不自私，社會就失去了立法的基礎。所以，自私不貪婪是應該被尊重的。
自私的外在表現是什麽？給我用？。因為每個人都需要被我利用，妳必須先被別人利用。就這樣？我為大家，大家為我？真相。
自私需要心理平衡，心理不平衡是比較產生的。所以在管理中，要特別註意當事人對利益分配的心理感受，不能以絕對平均對待。他嗎？覺得合理是合理的。
自私需要尊重個體的存在。領導者不應該忽視任何壹個員工的存在。如果妳忽略了他的存在，他就會釋放幹擾。
自私需要團隊成員共同成長。所謂？壹人得道，雞犬升天？事實就是如此。其他隊員跟不上怎麽辦？升天？他們會拖妳後腿嗎？明白了嗎？如果其他隊員也能跟上？升天？，他們會抱著妳讓妳快點嗎？明白了嗎？這也是民族的特點之壹。
自私需要得到實實在在的利益，這是培養員工忠誠度的基本要求。
所謂？人性化？管理，就是老板淡化以上幾點，特別重視員工培訓？情懷？他們或拉近與員工的距離，或畫餅讓員工產生短暫的激情，或給員工壹些額外的恩惠以贏得人心。這種方法是有用和有效的，但是有局限性。久而久之，員工會覺得老板輕如白開水。
人最快最不靠譜的是什麽？愛情？話太多的人必然會厭倦愛情。作為公司的最高統治者，老板必須？不愛？妳自己的員工，因為沒有愛能讓管理更有效。
儒家講仁、講課、講道理、講智慧、講信義、講忠恕、講文理、講詩誌，就是不講感情；道教忘情於山川之間，純凈無羈；墨家的尚賢和尚同，不管多愁善感和冷酷無情，都講絕對服從；法家執法如山，從不改變，可以說是無情無義；就連後來傳入中國的佛教徒，也更加沒心沒肺。從上面可以看出，雖然每個學校都有自己的優缺點，但是有壹點是壹樣的，那就是愛少。歷史上有沒有重視情感的流派？我猜應該有，但是沒有流傳下來。
勸所有老板規矩點，永遠不要和員工說話？海誓山盟？不要相信員工對妳的海誓山盟。誰相信這種海誓山盟，誰就被騙了，到時候失去的只是妳的人格和財富。
真的嗎？海誓山盟？就是因為有些老板喜歡搞個人崇拜，員工知道只是逢場作戲，其實只是在玩。反正最後吃虧的只有老板自己。
第三，確定性管理與藝術性管理的對接
確定性管理，即在人、財、物的使用上，要做到三定，即定性、定、定。不確定的管理等於沒有管理。誰做什麽，做到什麽程度，在什麽時間內做，都有明確的定義。整個公司都知道誰應該負責任何小事。即使管理到位，大家也有統壹的準則。這樣管理脈絡就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大大提高。
記得初中的時候學過韓非子的寓言。有壹篇文章說，漢朝的打了個盹。當他醒來時，他發現自己被壹件衣服蓋住了。他問是誰給他蓋的，左右回答是帽子。於是韓國國王下令把帽子看守人和衣服看守人拉出來斬首。
這是法家的思想，至今仍有借鑒意義。有效的管理意味著員工不能缺位或越位，否則就沒有行人和禁令。
藝術管理是指同樣的事情用不同的方式說，同樣的事情用不同的方式做。這個不壹樣，就是挑對象願意接受的，說的，做的。也就是說，管理的內容雖然沒變，但形式變了。看過壹本書，書名忘了，寫的是Q公司董事長如何藝術地化解矛盾。劇情如下:
q公司是壹家大型民營企業。按照慣例，它每年給員工發兩個月工資的年終獎。但今年公司業績下滑，年底公司只能發壹個月的獎金。總經理怕員工情緒受影響，向董事長請示。董事長做了這樣的安排，總經理被命令離開。第二天，人事部發布消息稱，企業虧損，年後將裁員50%。雇員們緊張不安，生怕被解雇。三天後，公司召開全體員工大會，總經理在會上宣布，考慮到員工在公司多年，公司難以脫離員工，董事會決定公司不裁員，只取消今年的年終獎。話音剛落，臺下響起了雷鳴般的掌聲。會議結束時，董事長到了，總經理邀請董事長講話。董事長充分肯定了員工的貢獻，指出年終獎還是要發的，發不了兩個月就要發壹個月！我剛在臺上說完，臺下就激動得有人喊了出來？公司萬歲？主席萬歲？口號，看著獎金削減變成了鼓舞士氣，妳說藝術不藝術？
藝術管理也表現在營銷上。我在不同的場合多次表達過我的觀點。在我看來，如今的紅海市場，過去單純的營銷技巧顯然是不夠的，營銷應該成為壹種行為藝術，在這方面姜子牙同誌是我們學習的好榜樣。姜子牙直鉤釣魚的故事大家都聽說過。為了把自己推銷給周文王，他設計了許多充滿懸念的故事情節，最後實現了？釣魚王？沒有嗎？釣魚？目的。
有藝術性，還在管理上？齒輪效應？走吧。巧妙利用員工的長處和短處，相得益彰。還有，激發員工的個性是藝術性的具體體現。
第四，商場不是戰場。
俗話說，商場如戰場。但從另壹個角度來看，兩者是有本質區別的。具體體現在兩個方面。第壹，在戰場上，如果君主弱，大臣強，大臣就有可能把他推翻，連說理的地方都找不到，所以有些諸侯不敢用能幹的大臣，即使用，也做不到毫無疑問。但是，老板可以讓有才能的人去做。老板有合法的發行權，從來沒有被推翻的擔心。第二，在戰場上，我們可以讓所有的人為自己的生命而戰，但在市場上呢？士兵？是為了什麽？潛力？戰鬥，為利益而戰。如果企業失去了動力，員工得不到利潤，老板怎麽辦？愛情？都是說辭，員工會跑路？敵人？在那邊，所以是在商場發生的？投敵？這更正常。這也提醒老板們要做企業家，而不是搞it？山頭主義？狹隘的山頭主義不靠譜。
五、常規系統是成功管理的必由之路。
成功的管理必須建立壹套？人性？系統，這個系統壹定是？鐵？然後呢。直播？。所謂鐵是不可改變的；妳說的活著是指？積極參與？。具體包括三個方面:
1，執行前？民主議事？系統，
2.正在實施中？安排聽證會？系統，
3.實施後？問責獎懲？系統。
(1)實施前？民主議事？系統
所謂企業決策，用通俗的話說就是，用正確的方式去做需要做的事情和可以做的事情。需要做的是前提，能做的是基礎，用對方法是保障。而這壹切都不是拍大腿就能決定的。決策壹定要科學，壹個錯誤的決策不是決策。決策過程最好符合以下三部曲:
第壹步是鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。建議提出後，應給予？組織壹次會議？協商(組織會議由組織層面的幹部組成)，組織層面要在兩周內完成對提案的討論。討論要全面具體，要進行對抗性思維。必要時要開始市場調研，論證後提出可行的方案。提案包括提案人、提案內容、價值評估、操作方法、風險規避、參與論證的人員。該提案已提交決策層審批。
第二步，決策層收到建議後，要在壹周內做出是否實施的決定。決定實施的，要給予指導:決定不實施的，要向組織會議說明理由，組織層再向推薦人說明。
第三步是交付批準的賬單。安排會議？組織實施。調度會負責人由決策層任命為本案的最終負責人，將統壹調配公司資源，全權負責本案的執行和管理。
在進行上述三個步驟時，要特別註意幾個方面。第壹，即使企業老板的想法只是壹個建議，也應該寫給？組織壹次會議？指出如果老板堅持要做，只能通過自己的影響力去征服組織層，而不是靠行政命令，因為這件事總是要在下面落實的，下面討論的過程也是壹個認識的過程。而且，老板雖然水平高，但不壹定理解執行的難度。第二，組織會議討論時，要實行會上發言的免責制度，鼓勵幹部敢講真話。三是在法定時間內結案，既不能久拖，也不能久判。對於被采納的建議，公司應給予推薦人適當的獎勵，對於未被采納的建議，直接上級應認真回復推薦人，以免挫傷其積極性。
(2)正在實施中？安排聽證會？系統
執行力的概念在很多企業中是模糊的。通常的理解是，頂層決策，中層管理，底層註重執行。這種認識害死了壹大批企業，我不知道他們死後是怎麽死的。企業之間，資源大體相同，但為什麽有的做得好，有的做得不好？這就是資源有效利用的問題。企業資源的有效利用構成了企業的？執行力？。所以企業的執行力其實就是企業利用資源的能力。總經理應該是綜合利用企業資源的第壹人，所以總經理應該參與企業的實施。
為了提高執行力，很多企業都采用了開會的方式來解決問題，但遺憾的是，大多數？到底會不會開會？沒有什麽能抓住靈魂。就像任何有價值的工作壹樣，只要能做？極端？正如成功壹定會實現壹樣，管理需要認真到極致才能有效。針對壹些企業的具體情況，我認為可以實行調度聽證制度。
安排壹次聽證會意味著所有參與執行的人員都將按照？定性、固定、定時？“三定”原則要以會議的形式公開透明地確認，下壹次會議要聽取執行情況。調度聽證的所有內容均有記錄，作為獎懲的依據。
應定期安排聽證會，最好是每周壹次。調度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰略有清晰的思路，觀察力敏銳，謹慎，足智多謀，由總經理親自主持。
(3)實施後？問責獎懲？系統
這是調度聽證的支撐系統。問責是壹種精神上的盤問和責備；獎勵和懲罰是壹種物質獎勵或懲罰。如果不是呢？問責獎懲？作為保證，安排壹次聽證會？就會流於形式，效果大打折扣。至於問責獎懲制度的細則，筆者會在另壹篇文章中闡述。
這種適合且容易的管理機制不簡單嗎？人治？，還不是簡單地？法治？她是人治和法治的有機結合，不是嗎？人性化管理，制度化管理？最好的體現。