目前，民營企業在整個國民經濟中已經占據了非常重要的地位。然而，許多中小型民營企業在依靠其靈活的機制不斷取得效益的同時，也遇到了許多問題。其中，員工激勵問題往往是企業領導者的棘手問題，但它關系到企業的發展壯大，有時甚至關系到企業的生死存亡。
引用
VK公司原是壹家校辦企業，主要生產壹種為其他電器配套的機電元件，其產品有很大的市場空間。但公司從1994到1997的經營業績並不理想。1997企業改制後，成為民營企業。此後，該公司憑借其技術實力和靈活的機制取得了良好的效益。其產品不僅為國內多家大型電器公司配套，而且出口量可觀，壹時間成為所在地區的納稅大戶。
然而，市場的成功伴隨著公司內部管理的壹系列麻煩。雖然員工的工作條件和報酬相比其他企業相當不錯，但管理人員、技術人員甚至熟練工人卻在不斷流失；大部分在職員工也缺乏工作熱情。這對公司的發展甚至生存構成了極大的威脅。
為什麽會出現這樣的問題？從以下具體例子中，我們或許可以看出公司人力資源管理和員工激勵中存在的問題:
“紅包事件”——公司改制時，保留了“職工編制”壹詞(雖然這個“編制”是公司自己定的，不是原國家事業單位定的)，使公司有了職工三種不同的“身份”，即“工人”、“編制內職工”、“特聘職工”。其中，“工人”是通過正規渠道就業的農民工；“在編員工”是與公司正式簽訂勞動合同的員工，是公司的技術骨幹和管理人員。他們有的是改制前的員工，有的是改制後入職的；“卓越員工”是社會聘用的高級人才，有全職也有兼職。曾經，公司在發放福利性質的獎金時，“工人”和“員工中的員工”的獎金是正式制作並公開發放的，而“尊貴員工”則是以紅包的形式背靠背發放，“尊貴員工”的收入是“員工中的員工”的2-3倍。但這壹事件的實際效果卻大大挫傷了員工尤其是“特殊員工”的積極性。他們中的壹部分人覺得公司沒有把他們當成“自己人”，而更多的人則誤以為“公司裏的員工”也必須拿紅包。作為“自己人”，收入的多少肯定比“特殊員工”多，他們的辛苦沒有得到公司的認可。公司多花的錢不僅沒有獲得員工的凝聚力，反而“買”走了“離心力”。
“人盡其才”——公司高層以愛才著稱。公司願意花錢招聘人才，但如何使用人才卻不盡如人意。公司的職能組織非常簡單。廠長辦公室下設生產部、技術部和綜合部。生產科長也是主生產車間主任，也主管供應；財務、統計、文秘等壓縮在綜合科；市場由副總經理直接管理。所以職能部門的成員往往是“壹人多職”，比如會計也可能是秘書、接待員。這本來就體現了用人機制的靈活性和高效性。但是這種“壹人多能”是不穩定的，把壹個任務交給任何人都是非常武斷的。因為職責分工不明確，最後也沒辦法考核。所以，為了減輕自己的工作強度，大部分工作人員都降低了工作效率，以免顯得太“閑”，顯得額外“超重”。
“考評矛盾”——公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各個部門來做，但公司規定不管是什麽工作，都要分為A、B、C三個等級，考評結果要和待遇掛鉤。這就造成了員工之間的很多矛盾。
VK公司的問題在中小型民營企業中具有典型性。因為其直接後果是組織效率的降低和人員的流失，進而加劇員工的不信任和對人員培養的忽視，從而嚴重制約企業的長期穩定和發展。
問題分析
通過以上例子，我們可以看出類似VK公司的中小型民營企業存在以下問題:
問題1:用“經濟人”的觀念對待所有員工這在同類企業中相當普遍。在這種觀點的支撐下，企業往往簡單地把經濟利益作為驅動員工的唯壹手段，忽視了員工歸屬感的需要和對成就的追求，不重視企業內部的人際關系，不利用客觀的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。
問題2，“靈活性”和“隨機性”是等同的。代表企業的領導缺乏壹種穩定的、持續的行為規則，對類似問題的處理往往因時而異、因人而異，比如上例中的工作分配。壹方面讓員工覺得企業對待不同人員缺乏公正，另壹方面又有“鞭打快牛”的反作用。組織效率的下降是必然的。
第三，人力資源管理失靈。壹般來說，企業對所有的工作都不做細致的分析，崗位設置缺乏科學性，對人員的招聘和使用也不做預測和規劃。
問題4:缺乏溝通，反饋不及時。企業把和員工的關系當成契約關系，重視工作，不重視人際關系。企業缺乏領導與員工、員工與員工之間的溝通機制。由於員工對自己的行為評價意見得不到及時反饋，工作熱情衰減很快；另外，評價中采用“強制評分，末位受損”的危險規則。不僅員工得不到“雙因素論”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”也有很大問題。員工對工作不滿意是合理的。
雖然企業人才流失的原因很多，但企業激勵機制存在的問題必然是人才流失的重要原因之壹。
解決對策
從某種意義上說，“優秀的機制比所有權更重要”(德魯克)。要充分發揮民營企業機制的靈活性，應從以下幾個方面入手:
壹是建立必要的人力資源管理制度，根據工作分析並結合自身特點進行崗位設置，明確崗位職能和職責。這樣既能有效避免工作分配的隨意性，又能克服招人的盲目性，還能為員工績效考核提供客觀公正的依據，有利於組織效率的充分發揮。很多中小民營企業內部管理失敗，歸根到底是沒有建立相應的管理制度。其實制度化和彈性是相輔相成的，關鍵在於把彈性機制納入體制。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄嚴重挫傷員工積極性的“末位淘汰制”制度。
第二，關心員工的發展和成長，引入員工“職業生涯設計”等指導機制。企業在了解員工個人意願的前提下，幫助員工設計自己的職業目標，並努力創造條件去實現，既能提高員工的努力程度，又能提高員工對企業的歸屬感。對於壹些高級人才來說，可以用“期權制”的方式處理他們與企業的關系，這將有利於企業的長期穩定、發展和壯大。
第三，充分認識和利用非正式組織增強企業活力。作為中小企業，所有的資源都是有限的。因此，領導在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣就可以用客觀的非正式組織來達到個人目標和組織統壹的目的，讓企業最終成為職位低、關系低的成熟組織。
第四，建立溝通反饋機制。從個體行為來看，員工有及時了解上級工作評價的需求。當這些信息不能及時反饋給員工時，壹方面會讓他們失去行動的方向，也就是不知道自己的工作方法是否正確，從而猶豫不決。另壹方面，他們會覺得自己的工作不被組織重視，從而失去動力。可見，建立制度化與非制度化相結合的溝通反饋機制是非常重要的。機制的靈活性是民營企業的優勢，但同時缺乏規範性是中小民營企業最大的不足。標準化和秩序化可以減少組織“能量”的浪費，柔性化和人性化可以增強組織的內在動力。標準化和柔性化的結合應該是人力資源管理和激勵工作的追求目標。