韋斯伯徳六盒模型：韋斯伯德，美國人，賓夕法尼亞大學組織動力學教授。
六盒模型，在商業環境裏也融入了進來，關註人本身，以領導為核心，像雷達壹樣監測五大核心，註重交互性。
六個盒子是以組織內部的視角不斷檢視業務實現過程的壹個利器。
ü 組織診斷本身就是壹種 幹預活動 ，因為介入了組織日常活動，影響了組織成員對變革的期待。
ü 群體行為和群體的看法是組織診斷的基礎。
ü 組織診斷三要素：流程、建模、方法（技巧）。
壹、 問卷法，源於社會學
1、基於“六個盒子”的組織診斷調查問卷
* 組織診斷問卷（ODQ）是諾瓦東南大學的 Robert C. Preziosi 教授基於韋斯伯德六盒模型提出的6個領域以及第7個領域(對變化的態度)設計。
* ODQ壹***有35個問題，總***7個變量，每個變量各5個問題。ODQ要求受訪者對每個問題以1到7分進行評分，1分表示非常同意，4 分表示處於中間位置，7分表示非常不同意。
* ODQ調查應當匿名進行，這樣才能獲得最真實的反饋。
* ODQ調查可以在整個組織中運用，也可以在壹個業務單元進行。數據匯總後除了評估同壹組織或團隊的狀態，可以用來評估不同團 隊同壹層級的員工狀態。
* OQD調查問卷應當由專業顧問推進和分析。問卷的單個樣本並不重要，匯總所有問卷樣本後，由顧問進行整體性分析。
* 分析完成後，顧問需要參會人就調查結果提供反饋信息；鼓勵參會人組成小組，對存在的問題進行討論和頭腦風暴；形成多種解決方案後對方案進行評估；最終就壹個方案達成壹致；制定行動計劃；並就對方案的評估達成壹致。
2、如何進行差值統計？
l 單題對比
評估七個變量中每個變量的均分與4分的差值。4分以上的分數表明組織在此方面存在問題，得分越 接近7問題就越嚴重。得分低於4表示相關方面的問題較小，得分為1表示組織此方面處於最佳水平。
l 多題對比
評估每個問題與4分的差值。可以對問卷中所有的35個問題進行評估，這樣做出的診斷會更精確。 假設問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目標這個盒子存在問題，還顯示出壹個更為具體的問題，即組織和個人目標之間存在差距。
? 第二種更為精確的診斷方式，可以得出更為精準的組織幹預手段。
? 進行診斷的時候必須考慮到7個變量之間的關系。例如，在關系方面存在的問題，有沒有可能是因為沒有獎勵建立良好人際關系的行為？所有的關系方面問題（4、11、18、25、32）的平均分都高於4分，同時問題33的平均分遠遠高於4分，就可能會出現這種情況。
? 例如，我們假設問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目的存在問題，而且還表明組織和個人目標之間存在差距的更具體問題。
? 與第壹種診斷方法所描述的廣義診斷方法相比，第二種診斷方法更精確的診斷工作可能會幫助對組織進行更適當的幹預。
? 適當的診斷必須解決方框之間的關系，以確定問題的相互關聯性。
? 例如，如果關系存在問題，獎勵制度是否可以獎勵關系行為？如果項目33的平均得分遠高於4（5.5或更高）並且關系中的所有題目（4、11、18、25、32）的平均分高於5.5，則可能出現這種情況。
3、《組織診斷表》
? 問卷調研的結果應當與實際的案例進行對照分析。調研的結果與六盒目標值有較大的差距或短板，應當著重進行研究並給出行動計劃，並填寫在以下《組織診斷表》中。
4、 效度高，信度壹定高；信度高，效度不壹定高
l 信度是可靠度、壹致性、穩定性
比如說，在對同壹對象進行測量，多次測量結果都很接近，大家會認為這個結果是可信的，真實的，也就是信度高。如果每次測量的結果都有很大的差異（例如，用同壹份考卷對同壹批學生進行測驗，每次測試平均分數差別都很大），則說明信度較低。
同樣在問卷研究中，也是通過信度分析來測量樣本回答結果是否真實可靠，檢驗信度越高，就是表示結果越可信。
l 信度可分為內在信度和外在信度兩類
內在信度：是指衡量研究問卷中的多個題目是否測量了同壹概念或者內容，即題目之間是否具有內在壹致性。
外在信度：通常指不同時間測量時，是否測量結果具有壹致性。比如說剛才舉例中提到的考試成績例子。
l 效度分析，簡單來說就是問卷設計的有效性、準確程度。
在為研究主題設計問卷時，都會希望問題實際測量到的是希望測量的，這樣研究的數據才能準確的說明問題。例如，想了解壹個班級裏學生的綜合成績情況，正式研究中如果僅測試數學壹科，然後得出結論，這樣的研究有效性可能很低，原因在於實際測量的方向與研究方向之間有很大偏差。
l 效度分類：效度又可分為內容效度、結構效度和效標效度。
二、 訪談法
1、 訪談法的特點與類型
l 交互性
與其他研究方法相比，訪談法最顯著的特點是訪談者與被訪談者之間的直接交互作用。談話雙方的心理特征、態度、期望、知覺和行為等相互作用。
l 靈活性
l 目的性與規範性
l 結構訪談
不會存在漏答的問題，問題與答案確定，便於量化分析。但是顯得不禮貌，如果氛圍很活潑、靈活、輕松的不建議使用。
l 非結構訪談
對於問和答都沒有明確的限定，只是確定訪談的主題或方向，沒有擬定訪談的具體問題。
l 半結構訪談
半結構訪談是在運用訪談提綱基礎上進行的，事前列出所問問題或所談的話題，但問題的順序和問話可能因人而異。
2、 訪談對象與核心內容
l 企業家層面
*“企業家判斷“維度
！對所處行業整體情況的基本認識與看法
！對企業自身競爭力的認識
！對企業未來事業領域及基本業務模式的認識
*“企業家價值觀“維度
！對企業經營管理的認識與判斷：風險、責任、利潤需求等
！對企業管理變革的認識與判斷：組織、流程、制度、資源配置、戰略與策略等
！對企業人力資源管理等認識與判斷：信任、授權、管控要點、薪酬等
l 員工層面（要職、要員）
*“企業問題“
！企業內部管理問題表象及產生矛盾的原因
！企業內部經營表象及產生矛盾的原因
！對市場競爭環境、業務模式、未來可能的挑戰的基本判斷
！對解決企業基本問題的意見與建議
*“業務流程“
！企業業務的基本流程描述
！影響業務流程的主要矛盾（基於提高系統效率）
！流程變革的建議
3、 組織訪談的三個階段
註意訪談三個階段的連續性、遞進性、信息的交互性，提前做好訪談規劃，註重訪談的分工與協作，記錄的完整性，統壹口徑，著裝壹致，行為的壹致性。
l 第壹個盒子：使命和目標訪談問題設計
在進行診斷訪談時，每個盒子如何進行提問，使之從壹個抽象概念變成具象的？首先設計問題時，要了解組織和業務現狀，然後進行恰當的設計，以呈現事實、探尋真相，另外，設置問題需要揉碎了，變成業務的通俗語言，再跟業務進行交流。
（1） 我們業務團隊的目標是什麽？
（2） 這個業務目標是怎麽樣確立的？為什麽會是這個目標？
（3） 哪些人清楚這個業務目標，哪些人不清楚這個業務目標，清楚的是什麽，不清楚的是什麽？
（4） 目標和使命的關系是什麽？
（5） 我們業務團隊在這個業務團隊過去實現了什麽目標，令他們驕傲的是什麽？由此能看出他們認為自己的使命是什麽？
（6） 業務團隊是為誰提供什麽樣的價值？
（7） 每個團隊在目標匯總之後，是否能夠支撐我們總體目標的實現？如果不能實現的話，是哪裏出了問題？
（8） 每個團隊目標實現的核心抓手是否能夠變成部門考核的KPI？這個環節非常重要
l 第二個盒子：組織和結構訪談問題設計
組織結構不斷發展，就是不斷在穩定性和靈活性之間尋求平衡，這意味著沒有壹個組織架構能夠完美的實現所有的想法。只有運用日常組織的方式進行調劑，日常組織的方式包括會議、周報、月報等。日常等組織方式應該是業務等節奏，與兩個方面是正關聯的，壹個是行業的節奏，另外壹個是管理者們的喜好，如果僅僅看到組織架構，而不研究日常的組織形式，這就毫無價值。
（1） 我們的組織架構圖是怎麽樣的？畫出來
（2） 為什麽是這樣的組織架構圖，而不是那樣的？形成這樣架構是經歷怎麽樣的過程？
（3） 這樣的架構是否能夠支撐業務目標的實現，要怎麽實現？
（4） 業務團隊的日常工作方式和組織方式是怎麽樣的？多久開壹次會？如何組織？請列舉
（5） 每次回憶都滿意嗎？哪些會議是滿意的，哪些是不滿意的？
（6） 除此之外，還有哪些管理方式？員工何時壹起工作，何時獨立工作？
（7） 日常管理方式和組織結構是否能夠形成壹個整體來支持業務目標的實現？
l 第三個盒子：關系和流程訪談問題設計
（1） 客戶是誰，客戶的需求是什麽？滿足客戶的業務流是怎樣的？（舉例：業務流程圖）
（2） 關鍵業務是什麽？誰在關鍵業務上？
（3） 基於關鍵人物，需要與哪些內、外關系協作？
（4） 如何對每壹個內外關系進行評估？
（5） 關鍵業務實行的過程中經常會產生什麽樣的沖突？
（6） 這些沖突平常是怎麽被解決的？怎麽樣被管理的？
l 第四個盒子：幫助機制訪談問題設計
（1） 有哪些機制起著協調和整合作用？當初設置的初衷是什麽？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？請舉例
（2） 預算和風控機制，實現中運作得怎麽樣？當初設置的初衷是什麽？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，請舉例
（3） 組織中，不同層面獲得必要信息的難易程度如何？
（4） 當組織出現意外的情況時怎麽辦？怎麽進行應急管理？
l 第五個盒子：激勵訪談問題設計
（1） 組織中的正式獎勵是什麽？為了什麽？
（2） 員工是否知道他們做了什麽而被激勵，因為不做什麽而被懲罰？
（3） 員工對正式獎勵的看法如何？
（4） 員工對管理者的整體感知如何？（了解管理者是否在乎員工的感受？是否知道員工的反饋意見？管理者的自我認知如何？）
l 第六個盒子：領導的訪談問題設計
（1） 請對業務管理團隊關於5個盒子工作做壹個評估，1～10分打分
（2） 業務管理者們是以壹個團隊進行工作的嗎？
（3） 他們關註什麽？忽略什麽？
（4） 他們的偏好是什麽？
三、 工作坊法，源於心理學
1、 六個盒子的平衡
使命和目標是前提，組織和結構和關系流程要放在壹起，幫助機制有沒有足夠的協調手段，發揮正向還是負向作用，獎勵和激勵死不是激發了員工的動力，領導和管理協調好這些
（1） 使命和目標，要重新審視我們的目標，我們為誰創造什麽價值？
（2） 組織和架構，我們是如何分工的？
（3） 關系和流程，我們誰應該和誰在壹起做什麽？
（4） 激勵，我們是如何激發員工動力的？
（5） 幫助機制，我們有足夠的協調手段嗎？
（6） 領導，是不是能夠保持6個盒子的平衡。
2、 底層邏輯：為什麽***創能解決問題
3、 第壹個盒子：使命、戰略、目標
使命—願景
戰略—三到五年的藍圖、裏程碑
目標—壹年左右切實可行的衡量指標
4、 第二個盒子：結構&組織
5、 第三個盒子：關系&流程
6、 第四個盒子：激勵
7、 第五個盒子：支持&工具
8、 第六個盒子：管理和領導
9、 六個盒子落地使用分享
首先弄清楚理論，然後進行實戰