煤炭企業資金緊缺的原因及對策 企業資金緊缺的原因 1.1 管理粗放 管理粗放使有限的資金分流。由於機構重疊，人浮於事，因人設事，這樣壹來， 企業的資金就好比是壹塊“蛋糕”，被分割成若幹小塊，發揮不了應有的效能。政企 不分和企業辦社會又違背了企業作為獨立的經濟組織和盈利組織的本性，使之背負沈 重的包袱，難以發揮經濟功能；在成本管理上，沒有按照“產量×價格-成本=利潤” 這壹理論來控制成本，沒有按照投入與產出的關系去利用資金，沒有意識到市場競爭 歸根結底是效益的競爭，而效益競爭的基礎又在於成本的控制。在效益好時不註重成 本管理，尤其在企業增加人員、采購原材料、產品銷售過程中，大手大腳，不計單位 成本，使資金反映在成本上含金量不高，投入與產出沒有形成正比，最終導致產品價 格過高，結果是銷售受阻。為了維持正常的生產，保持礦井的正常持續，只好采取賒 銷的辦法，而賒銷的結果是貨款難回，而為追回貨款，又要投入新的人力、財力。同 時，生產必需的原材料卻要用現金購買，這樣也造成了資金的緊缺。 過去煤炭企業實行的財政補貼辦法也養成了個別企業花錢大手大腳的不良習慣， 以至企業蓋豪華辦公樓、買豪華小汽車、爭相出國。在管理上存在好大喜功，違背經 濟規律上馬建設項目的問題，搞重復建設，致使個別企業開工之日即虧損之時。據《 煤炭信息報》報道，1997年國家為解決煤炭企業的困難，對煤炭企業實行了62億 貼 息貸款辦三產項目，結果是有五分之二的項目虧損，五分之壹的項目盈利，五分之二 的持平。這壹情況說明了我們在管理水平和能力上還存在問題。 1.2 市場應變能力差 過去，在市場供不應求時，不存在煤款難收的問題，同時也掩蓋了企業管理中存 在的問題。那時，企業存在表面繁榮，對銀行的貸款還本付息認識不足，形成了潛在 的壓力。企業進入市場後，過去存在的只重生產過程的成本管理，而忽視企業外部影 響成本變化的問題顯露出來:對於千變萬化的市場準備不足,市場應變能力差,尤其是 近幾年出現煤炭供大於求,銷售困難的市場狀況後,壹旦出現煤炭銷售困難，便頭痛醫 頭，腳痛醫腳，只求賣煤，不計成本，形成新的資金緊缺。 1.3 企業的短期行為 市場經濟是法治經濟，所以經濟活動和經濟關系應納入法制軌道。過去，企業領 導者是上級任命的，他們只體現上級意識，缺乏激勵因素，導致管理者、生產者缺乏 搞好企業的積極性。因而，他們在位時，註重追求政績多，註重分配多，追求知名度 ，而忽視管理、忽視投入，尤其在總承包的前幾年，哪裏的煤好采就先采，根本不考 慮將來，造成采掘比例失調，存在短期行為。而今，由於上述原因加之市場原因，形 成了開采成本過高、資金緊缺的局面。 1.4 經營機制不活 經營管理機制不活也是企業資金緊缺的原因。過去，職工吃企業的大鍋飯，企業 吃國家的大鍋飯，因而幹好幹壞壹個樣,盈利與虧損壹個樣。總之，有國家財政支持 著，企業的生產、經營指標靠行政命令，而不是科學決策，結果造成了效率低下,隨 意性大,缺少穩定性和權威性。由於機制的原因，在煤炭企業形成了後官不理前任帳 的現象，以至出現前任的工程沒幹完，後任來了又重打旗鼓另開張，使有限的資金白 白地浪費。同時，企業人員、機構逐年擴大，資金占用率、使用率也逐年提高，但煤 炭產量與生產人員、資金貢獻率沒有形成正比。據《中國煤炭》雜誌報道，美國壹座 年產300萬t的礦井，生產、管理人員不足150人，而我們國家至少要2000人以上，相 差10多倍。 2 資金不足的解決對策 企業資金的不足和緊張告訴我們，實行有效益的資金管理越來越重要了，在資金 管理方面要體現“量入為出”的原則。針對煤炭行業的特點，要解決資金緊張的矛盾 ，必須轉換企業經營機制，如產出機制、投入機制等，要從預測、決策、控制、計劃 、考核等方面入手，對企業未來的發展提出相應的目標，並按照這個目標合理確定資 金的周轉次數，提高資金的效益量。要對現有資金含量、預計使用費用，必須使用的 資金做到心中有數；對償還銀行貸款和利息有計劃有安排。在此基礎上，正確評價過 去的資金使用效能，總結過去資金管理方面存在的問題、應吸取的經驗和教訓，最終 求得經濟效益最大化，實現以最小的投入獲得最大的產出。要抓好可控成本控制，做 到費用發生多少、發生在什麽項目上事先知道，能夠預測出結果，達到獲取最大效益 的目的。如何解決企業資金緊缺的問題，筆者認為，應從以下幾個方面入手。 2.1 加大企業改革的力度 要盡快建立“產權清晰，權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，以 產權關系“層次化”為目標，形成多層次產權管理體系，按照企業財產“法人化”的 原則，克服和杜絕“大家拿、拿大家”的公私不分的弊端，使“出資者”責權“有限 化”，並擁有收益權，要按照“市場化”運作，實行優勝劣汰，要實行管理“科學化 ”，以激勵機制和約束機制調整所有者、經營者和職工之間的關系，要按照“公司化 ”操作，依照《公司法》經營企業。總之，通過企業所有權與經營權的分離，使企業 在經營過程的資金籌集、投放、收益分配及日常資金管理合法、合理、有效益，適時 、適量、適度地進行資金管理，達到降低經營成本,提高資金使用效率,防止資金緊缺 的目的。同時，要建立健全完善財務制度，解決企業由於“壹支筆”審批資金，沒有 建立有效的制約監督機制，使資金流向不合理、資金使用量過大、造成資金浪費的問 題。要按照《公司法》和現代企業制度的要求合理規定費用開支標準，實行量入為出 的原則。在此基礎上，建立權、責、利相結合的管理機制，使投資決策失誤有責任可 究、有帳目可查、有損失可追。與此同時，進壹步完善內部考核和獎懲制度，強化企 業審計制度避免資金流失。 2.2 最大限度提高資金利用率 要推廣邯鋼的成本倒算法和海爾的OEC管理法,建立成本責任體系，明確各部門各 單位在生產經營過程中應承擔的經濟責任，明確成本歸屬，要把握市場價格、市場供 需狀態和企業盈虧目標，確定經濟指標，將各單位各工序之間的經濟技術成本進行分 解，橫向到各單位、部門，縱向到每個人、每個崗位。在劃小核算單位的基礎上，經 濟管理、資金分配管理按市場化運作，變過去的“供應關系”為市場主體之間的“有 償使用關系”，從而達到強化成本意識和提高資金使用效率的目的。 按照成本倒算法，還應做到壹級核算壹級，上壹級為下壹級提供費用參數，下壹 級保證上級的質量需求。同時還要針對煤炭企業過去存在的粗放型管理的弊端，合理 確定煤炭產品的保本點，以幫助管理人員正確認識產品的銷售與企業盈利之間的關系 ,與職工收入之間的關系、與企業長遠發展之間的關系。企業的銷售量壹定要超過保 本點，只有超過了保本點的銷售量所提供的毛利才能給企業提供新的資金。有了資金 的投入，還要考慮利潤最大化,還要考慮風險因素，考慮生產能力，還要分析市場。 總之,就是要掌握壹個原則：銷售價格提高，可能導致銷量減少，銷售價格合理，銷 售增加，資金流量加快，資金緊缺的局面將會減少。 2.3 建立管理會計核算制度 要控制資金流向,首先從基層單位抓起，建立區隊、科室核算體系，使之成為內 部相對獨立的成本利益主體、責任主體和控制主體；其次是根據內部成本決策、資金 管理、效益考核與獎懲的需要開展成本核算工作；再次是根據行業特點，在主要核算 產量、銷售方面，加大資金管理力度，避免無效益的投入，做到可花可不花的錢不花 ，達到少花錢多出效益的目的。 要改革過去的管理體制，變無償供給為有償使用，要劃小資金使用單位、部門，要分流非煤生產人員，對企業辦的社會福利事業逐步推向市場，實行有償服務，使之適者生存。在這方面，可借鑒鐵法礦務局的做法，將幼兒園、學校、醫院、教育中心、招待所從原煤生產成本中剝離出去，將住房改革推向深入，實行物業管理；將公務用車集中管理，實行定費用、有償使用，節支按比例獎勵職工;合並機構，將能實行收費管理的福利項目予以承包管理，礦務局不負擔他們工資，讓他們走向市場創效益、增利潤，如將有線電視、印刷廠等三產小廠點全部推向市場，使企業有限的資金投入到有發展前途、見效快、效益高的新產品開發項目上來。 加大企業資金管理力度。可成立局礦兩級內部核算中心,礦務局統壹全局資金管理，礦上統壹礦屬單位的資金管理，控制費用發生，降低生產成本。要按照成本否定工資、效益否定獎金的原則，最大限度地降低投入，減少支出；在原材料采購方面，可采取零庫存或負庫存的方法，減少資金占用，最大限度地發揮資金的利用率。在這方面，可采用比價競標的方法進行，誰的質量好、價格低、供貨及時就用誰的;其次是通過修舊利廢、避峰節電、推廣科技新項目等手段，降低生產成本;再次是減少煤炭庫存，庫存過多也是擠占資金的壹個方面，煤炭賣不出去，貨款難以收回，加上風吹日曬又造成了損失。與此同時，各企業還應建立收支兩條線管理辦法，確保收入有來源、來源準確無誤；支出有目標，目標合理合法合算。 企業管理必須根據市場變化合理組織生產，提供市場需求的優質產品，調整產品 結構和企業營銷戰略，以新技術、高質量、低價格的產品占領市場，只有這樣，效益 才會增加，資金緊缺的狀況才能得到緩解。
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