根據國家年頒布的《易制毒化學品管理條例》，為防止易制毒化學品流入非法渠道，從采購源頭控制易制毒化學品的使用，實施有效監管，結合我院實際情況，特制定以下采購管理規定。我院易制毒化學品審批管理部門為綜合管理辦公室。綜治辦每月派專人到市相關部門，證明易制毒化學品采購記錄。各研究室、課題組如需在所內購買易制毒化學品，需認真填寫易制毒化學品購買審批表，到綜合管理辦公室審核登記。經審核後，購買者方可持此購買單到藥品倉庫領取。研究所內外各研究室、課題組購買的易制毒化學品，必須保證屆時用完，不得有儲備。實驗後如有儲備，交由綜合管理辦公室負責尋找有資質的垃圾處理廠家統壹處理，不得私自處理。實驗室各研究室、課題組購買的易制毒化學品和從國外購買的易制毒化學品，在試驗未使用階段必須由專人存放在專門的房間，並符合國家頒布的《易制毒化學品管理條例》和《化學物品易燃易爆劇毒物品管理條例》規定的儲存條件。易制毒化學品供應商必須具備相關資質。公安機關內的正規廠家、研究室、課題組在購買易制毒化學品前，需要經過該所管理部門的審核，定期檢查供應商的供應情況和管理部門留存的購買收據。經認真審核，我院與大連科納科技發展有限公司簽訂了正式的購買合同，各研究室、課題組要建立易制毒化學品的領用和使用臺帳，臺帳要清晰、整潔、易於查找。底單和賬目都要留著備查。各研究室和課題組成員購買的易制毒化學品應當用於教學和科研，不得以個人名義購買和使用。各研究室和課題組購買的易制毒化學品不得調出研究所、轉借或轉賣給他人。如有遺失、被盜或被搶，應立即向管理部門報告。如果化學品因儲存不當而失效，不得隨意丟棄。按照《廢棄危險化學品管理法》處理，並向主管部門報告。每年年底，使用易制毒化學品的研究室和課題組要匯總當年易制毒化學品的品種和數量，形成報告，上報綜合管理辦公室。如果各研究室和課題組想獨立從外部購買易制毒化學品，需要向管理部門提出申請，並與管理部門壹起聯系辦理相關手續。易制毒化學品的購買、使用和儲存除遵守本規定外，還應當遵守法律、其他行政法規和我院關於危險化學品管理的有關規定。采購管理制度是指以文字形式對采購組織和采購具體活動的行為準則和業務規範作出的具體規定。為了規範采購工作，提高采購工作效率，必須建立和完善各種采購管理制度，作為采購人員和采購部門的工作標準和行為規範，保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而順利完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。采購管理制度位於上層建築的範疇，反映了生產力與市場屬性關系的發展要求。企業采購管理體系的建立不是壹蹴而就的，而是壹個長期的過程，應該得到企業管理層的倡導和廣大采購員工的認可。在實際工作中，往往是集體智慧的結晶。【編者】采購管理體系的特點企業采購管理體系的建立可以明確各崗位、各環節的責、權、關系；明確采購人員的業務操作要求，有利於加強考核；有利於在采購部門落實按勞分配制度，激發員工的責任感和事業心。值得壹提的是，采購管理系統的功能是基於采購系統本身的科學性。為此，企業采購管理系統應體現以下特點:(1)文字化任何系統都是以文字的形式表達的，采購系統也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，而是口頭聲明。應該以文字的形式固定下來。作為每個人的行動綱領，它對任何人和任何采購活動都起著規範作用。書面采購制度可以張貼、印刷、發放到每壹位采購人員，要求大家理解其內容，自覺遵守采購制度的要求。可行性任何企業的采購制度都要在充分考慮企業內外部條件、企業發展目標、行業特點和采購人員自身實際情況的基礎上制定，要具有可行性。不同類型的企業可以有不同的采購制度，甚至同壹企業在不同時期也應該有不同的采購制度。我們反對照搬壹成不變的采購制度，強調采購制度在執行中的實際可行性，而不是死板的教條和規章制度。嚴肅的采購管理制度壹旦確定，采購人員就要不折不扣地執行，只制定制度不加強對執行和落實的監督。這樣的規定和制度毫無價值。在實際操作中，對於違反制度的人應該有相應的制裁，應該提倡采購制度的嚴肅性。協同采購管理體系要註重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作和前後環節工作有機地協調聯系起來，體現集體利益。相對穩定的采購制度已經確定。壹般來說，短期內應該不會改變，但要穩定壹兩年甚至更長時間，方便大家實施。如果經常變動，采購人員只是了解舊的系統，新的系統出現，就會難以適應，容易造成采購工作的混亂。當然，采購制度不是長期固定的。隨著外部環境的變化和企業內部條件的改善，采購制度也可以適當調整。【編者】采購管理制度的內容采購管理的主要制度有采購領導制度、經濟責任制、監督制度和民主管理制度。采購領導系統采購領導系統，即采購決策系統，按照采購什麽、采購多少、采購時間分為領導系統。具體有三種:(1)集中采購的決策權集中在總公司，其他分公司或支行沒有采購權，適合小型企業或分公司(支行)集中的企業。集中采購的特點是:(1)采購量大，可以享受數量折扣，降低采購價格；②集中采購，統籌安排，可以節省大量的人力、物力、財力；(3)目前大多數連鎖店采用這種決策系統，如八佰伴集團。()分權制將采購的決策權分散在各個分公司或工廠。壹般規模較大的企業，而且分公司(分支機構)分散在全國各地，而且企業的各個分公司(分支機構)所需的材料差異較大，企業往往采用這種領導體制。這種領導體制可以充分調動分公司(分公司)的積極性，減少內部物資調撥的程序，但不利於采購資金的統壹管理，浪費人力、物力、財力，無法享受價格優惠，使采購價格更高。()混合制如果企業的分支機構(支機構)需要相同的物品且采購金額較大，由總公司統壹采購，分支機構采購分支機構之間不同的、金額較小的、臨時自行采購的物品。這樣，壹方面可以合理統壹管理采購資金，調動各分公司的積極性，及時滿足業務需要。經濟責任制經濟責任制是按照客觀經濟規律的要求，以提高經濟效益和服務質量為目標，科學確定有關部門和人員的經濟責任和利益的管理制度。明確經濟責任制有利於維護采購團隊良好的工作秩序，提高工作效率，重視經濟核算，從而提高經濟效益。采購部門的經濟責任制通常有以下幾個方面:(1)崗位責任制崗位責任制是采購制度的中心環節。建立健全采購崗位責任制，可以保證采購部門人人有責，事事有人管，目標明確，責任分明，工作有序，增強員工的責任感，調動工作積極性，發揮其聰明才智；可以堵塞工作漏洞，保證采購工作的良好秩序。雖然不同類型的企業采購，崗位責任制是不壹樣的，但是總采購部門有不同的崗位，不同的崗位有不同的職責。根據實際采購工作，我們認為采購部門人員的職責如下:采購主管和計劃員的職責是:①制定采購計劃；(2)制定和修改采購制度；(3)采購資金的統籌安排；(4)監督和評價采購人員，並指導其工作；⑤合同的審查和管理；⑥決定購買經營活動以提高經濟效益；⑦組織領導采購人員收集市場信息，預測貨源及其趨勢，當好企業主管領導的參謀；⑧指導采購人員與供應商搞好關系。壹般采購人員的職責是:①供應、價格、服務的市場調研；(2)與供應商協商確定相關事宜，如價格、質量、交貨期、結算條件等；3催貨；④處理退貨和索賠；⑤發票的核對和支付；⑥貨物入庫程序；⑦與供應商建立良好的關系；(8)收集配置信息，預測可用資源及其趨勢，供領導決策參考；⑨節約采購費用，提高企業經濟效益。()采購成本承包制這是采購部門加強經濟核算的壹種形式。在實際工作中，很多企業的采購成本大大超過了正常的成本水平，導致采購過程中經濟效益低下，也影響了整個企業經濟效益的提高。因此，以制度的形式控制采購費用的支出水平就顯得尤為重要。采購成本合同制就是把采購成本指標落實到每壹個崗位、每壹個采購人員，只允許他們在規定的成本標準內支出，從而控制采購成本。在實際操作過程中，可以用相對數來控制，比如每采購壹噸商品的費用金額，或者每百元商品的費用金額。也可以用絕對數來控制。比如規定采購部要按要求完成采購任務，對於超支的部門，每月總采購成本水平由采購部和采購員共同承擔。節約費用的部分可以由采購部門和采購人員自己分配，激發他們的責任感。獎懲制度為了調動采購人員的積極性，充分發揮他們的聰明才智，努力做好本職工作，企業應建立和完善各種形式的獎懲制度，真正體現“多做少做，做好做壞，什麽都不做，有輕有重”的分配精神。對壹些成績突出、工作努力的采購人員，要給予適當的獎勵；對於那些工作松懈，業績不佳，甚至給企業帶來經濟損失的采購人員，要給予必要的懲罰，甚至清除采購隊伍。在建立獎懲制度時，要註意兩點:壹是把握好“激勵度”，即拉開檔次，不搞平均主義，獎高罰重，使獎懲措施真正起到激勵作用。另壹方面，要註意各種獎懲方式的結合。心理學理論認為，人的需求是多方面的，物質獎勵只能滿足員工的物質需求。過分強調物質激勵，會導致“壹切都是為了錢”的錯誤觀念，作用有限。我們提倡物質獎勵與其他獎勵形式的配合，如精神鼓勵(評先進、表揚、晉升等。).處罰也是如此，可以是罰款、行政處分甚至開除公職，這樣獎懲制度才真正有效。監督制度實行采購制度，必須堅持嚴格監督和考核。沒有嚴格的監管，采購制度就會流於形式，而嚴格的監管是建立在科學的評估基礎上的。實際工作中監督的方法有三種:壹是采購負責人對各部門和員工個人的執行情況進行縱向檢查；二是組織相關部門負責人進行橫向聯合檢查；三是個人自查。在制定監督制度時，要註意兩個方面:壹是權力的使用和監督，檢查是否存在濫用職權、以權謀私的采購行為；二是相應的責任監督檢查，檢查責任是否落實到每個單位、每個人，是否存在責任不清、相互推諉的現象。民主管理制度實現民主管理制度是現代企業的重要趨勢，國有企業的性質決定了民主管理是壹項基本制度。采購部門也要強調民主管理。實行民主管理可以更好地把民主和集中結合起來，調動員工的積極性；能夠集中廣大采購人員的智慧，集思廣益，制定* * *商業計劃；可以密切幹群關系，克服官僚主義和盲目指揮；也可以幫助解決采購部門內部的矛盾和糾紛，促進采購部門的安定團結。實行民主管理制度，壹方面要求企業在采購部門內部倡導民主作風，壹些重大的采購決策不應只由采購負責人決定。要發動大家壹起討論，每個采購員每天都要和供應商打交道，熟悉市場行情，充分發揮自己的智慧，提高采購決策的準確性；另壹方面，也要征求企業其他部門的意見，采納他的合理化建議，特別是銷售部門和市場開發部門，因為他們每天都與客戶打交道，了解消費者的需求，了解市場動態，聽取他們的合理化建議，往往能保證所采購的商品適銷對路，滿足消費者的需求，從而提高企業的經濟效益和社會效益。建立和完善采購管理制度是做好采購工作，保證采購部門良性運行的基礎工作。是壹個長期的過程，各種制度需要不斷完善才能體現其科學性。我們還強調各采購系統之間的協調，各系統之間的配合，企業采購系統的同構。這樣的規章制度才能真正發揮作用。[編者]中外企業物資采購管理制度的差異[] 1。生產部門在物資采購計劃確認階段對物資的需求是制定采購計劃的根本依據。國內企業和國外企業在物資采購計劃要從生產需求出發這壹點上沒有區別，但是在後續的審批程序上有很大的區別，產生了不同的控制效果。國外企業的物資采購管理制度規定:首先，生產部門根據生產計劃或即將下達的生產通知提出請購單；第二步，將請購單提交倉庫保管員審核，保管員根據庫存情況核對采購數量，經倉庫主管簽字後傳遞給采購部；第三步:采購部收到請購單後，會審核是否有重復采購，是否有其他不合理的采購品種或數量。審核通過後，根據已知的市場價格估算采購所需資金，向資金預算管理部門提交采購申請。第四步，資金預算管理人員會根據企業的經營目標和資金預算，審核請購單是否在預算之內，審核通過後再返回給采購部，采購部可以根據各部門審核的請購單編制正式的采購計劃。相對來說，我們企業在這方面的制度比較簡單:首先，生產部門也是根據生產計劃編制物資申請單，提交給采購部門；其次，采購部審查是否有超出範圍和限額的品種和數量，並根據庫存情況審查采購數量；最後，編制正式的采購計劃，報主管領導審批。兩個系統的區別在於:第壹，業務流程不同。外企的制度相對復雜，需要四個部門審批，有四個控制點；而我們企業只經過兩個部門，有三個控制點。其次，組織架構不同。外企在審核生產部門的請購單或物資申請計劃時，增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門和采購部門是完全獨立的；在我們企業的組織機構設置中，倉儲部門和采購部門都屬於物資管理部門，是壹個部門內兩個相對獨立的部門。壹般倉儲部門不直接參與計劃審核，明顯處於次要地位。雖然兩個系統的控制目的是相同的，但這些差異對內部控制系統的控制效果有很大的影響。主要原因是從內部控制理論分析，內部控制的本質是內部牽制，即壹項業務由兩個或兩個以上的人或部門來辦理，出錯和合謀的概率會大大降低。所以要求在管理機構的設置上，把不相容的工作分開，由兩個或兩個以上的部門來控制壹項業務。國外企業會由倉儲部、采購部、資金預算部負責請購單的審核，而我們企業的材料物資申請計劃只有物資管理壹個部門審核，管控效果必然較弱。從另壹個角度來說，我們企業的物資管理部門，采購部門，倉儲部門雖然也是分開的，相對獨立，但是都是同壹個部門管理，接觸機會多，部門利益壹致，很難避免人際關系和部門利益的影響。總之，由於機構設置的差異，國外企業的內控效果明顯好於我國企業。這壹點在實際工作中已經很明確了。此外，不同的參與部門對控制效果的影響也不同。按照外企的規定，生產部門的請購單首先由倉儲部門的保管員審核，相當於我們企業要求采購員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業是由倉儲部門的倉儲人員完成，而我們是由采購人員根據倉儲人員提供的庫存信息完成。倉儲人員的直接責任和采購人員的間接責任最終的效果是很不壹樣的。比如我們企業的庫存有壹個令人頭疼的問題，對於積壓物資的使用和處理應該是采購計劃中的壹個重要因素。但由於積壓物資與保管人關系不大，保管人不會主動清理，而外企要求倉儲部門的保管人參與采購計劃的審核，對積壓物資負有直接責任，所以會主動處理積壓物資。這種管理方式可以更好的避免積壓物資的產生，值得借鑒。二、采購價格階段采購渠道的選擇、采購渠道的確定、采購價格的確認是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業的經濟效益，所以中外企業都把它作為關鍵的控制環節。國外企業規定，采購部要根據市場情況和以往的業務往來，建立供應商信用信息數據庫，或者通過中介機構查詢供應商的信用信息，然後向兩家以上的供應商索要采購物資的價格和質量指標，比較不同供應商提供的信息，選擇最有利於企業生產、價格最合理的供應商。對於供應商的選擇，大多數企業還會成立專門委員會，集體研究決定。采購部門在選定供應商和采購價格後，可以填寫正式的采購訂單或采購合同，但也必須將采購訂單的復印件交給申購部門(生產部門)，以確認訂單內容符合他們的要求，同時將采購訂單的復印件發送給接收部門，以便在驗收時使用。在采購渠道和價格確定方面，雖然我們的企業普遍要求比價或招標，有的單位也設置了專門的崗位或部門負責監管，但實際上主要是由采購人員和主管領導審批，比價或招標對大多數單位來說只是壹種形式。兩種制度相比，最大的區別是國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，更容易避免決策中的個人行為。在我們企業的采購渠道和價格決策中，強調主管領導的作用。兩種制度體現了管理理念的差異，反映出我們企業中的人治理念比法制理念更重要，而這種理念更容易產生個人行為。當然這個觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規範，靠采購人員和領導個人的經驗。另外，國外公司和我們公司的物資采購管理制度還有其他的不同，比如對業務記錄的要求，國外公司是非常嚴格和規範的，要存檔備查。而我們企業很少關註這方面，記錄的數據都是為檢查準備的，雖然規範但不真實。
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