通信服務業壹直是壹個特殊的行業，在國民經濟中屬於第三產業(服務業)。在國內是由工信部負責，感覺偏工業。根據網上的相關資料，通信服務業可以和金融、交通、保險、房地產等服務業壹起歸入生產性服務業。可見這個行業與工業或工廠有著千絲萬縷的聯系，那麽從企業的角度來看，這個行業的經營理念是否應該與傳統行業相似？
以客戶為導向是對的，但以服務為導向是否值得放大到這樣的高度(即使在服務行業)值得商榷，因為這句話會影響企業對自身核心能力和客戶的認知，進而影響企業的經營理念，與當前移動互聯網時代倡導的產品為王的理念形成壹定的認知落差，從而影響企業的發力點，最終制約其發展。
所以在我看來，通信服務行業(運營商)更需要產品意識和產品思維，就是要把企業當工廠來運營，從產品的角度去理解和掌控服務內容和企業管理，從而把握市場和客戶的真實需求，解決企業面臨的實際問題。
主要原因是:
1，過度強化服務理念會削弱企業的核心競爭力，而非核心服務的可測性差，服務質量難以體現。
以海底撈為例，它為顧客提供熟悉的服務，包括微笑和打招呼，等待顧客並不枯燥(可以下棋、美甲、自拍機等。)，並免費提供零食和飲料。這些服務的成功之處就是讓顧客覺得爽，擊中了顧客在用餐過程中普遍遇到的服務態度差的痛點。其潛在的驅動力在於差異化和超越客戶的期望。
但是這裏有兩個問題。壹是顧客對用餐的核心需求和餐飲企業最重要的服務——餐飲服務——被嚴重弱化。我覺得這可能是海底撈有意為之——因為火鍋這種餐飲形式恰恰是同質化程度最高的壹個品類。對於大多數人來說，火鍋菜的評價可能只有三個簡單的維度和兩個等級:正宗與否，新鮮與否。因此，無論有錢沒錢，我們都有理由相信，海底撈通過高標準的服務達到了偷換火鍋店服務理念的目的，從而提高了顧客滿意度和競爭力。所以海底撈的服務品牌有其特殊的需求。但是，對於更多提供服務的企業來說，妳的核心服務內容就是妳的核心競爭力。單純強調形式上、表面上的服務，會離真正的客戶需求越來越遠。所以海底撈不具有代表性，我認為在另壹家火鍋店和其他行業復制的可能性很低。有壹本書叫《妳學不會的海底撈》。
另壹個問題是，表面服務的可測量性比較差，服務質量難以體現。我們以海底撈為例。它提供給顧客的服務很容易識別，因為大家都清楚有沒有其他火鍋店，但是衡量海底撈能提供什麽標準，是四星還是五星，其實是很難的。比如提供的美甲服務能不能評分就不好說了。提供免費的眼鏡清潔布，很難確定什麽水平的服務好。顧客通常會因為海底撈提供這種服務而給海底撈的服務加分，顧客不會去衡量和追求，因為這些服務本身就是附加的，比其他火鍋店產生更多的心理滿足。但如果這個時候再有壹家叫“湖底撈”的火鍋店，可能也只是提供這些服務，所有服務只達到海底撈的70%的標準，就能讓海底撈的差價崩塌，因為核心的餐飲內容是壹樣的。
說了半天海底撈，其實我想說。事實上，電信服務行業也面臨著上述問題。壹個是要知道核心服務能力是什麽，是通訊產品服務還是店員服務，通訊產品服務是網絡服務還是商務產品服務。這些問題和海底撈的案例壹樣，其實有很大的思考和執行空間。作為服務型企業，企業的資源首先要傾註到核心服務能力上，才能建立真正的競爭力。二是如何讓核心服務能力顯性化。正因為核心服務能力是企業差異化服務的核心，是真正的競爭能力，所以更需要進行可測量的、精確的控制。比如通信網絡上的接通率、通話質量、上網速度，都要通過壹套嚴格的標準來評估，在這些核心服務能力上力求完美。三是非核心服務怎麽做，做到什麽程度。在核心服務的基礎上，如何提升其他輔助的、表面的服務水平，提升到什麽程度。這個需求因行業和企業而異，並不是說服務越好就越成功。比如有壹家非常高端的酒店，可能除了飯菜之外還需要更好的服務，但是這裏更好的含義可能就大不壹樣了。它不需要服務人員提供的熱情和免費的內容，而是需要高端的滿足感，比如服務人員的顏值、氣質、優雅的著裝、優雅的動作等。，而這些服務可能更多的是通過收費來展現客戶的高貴。通信服務業也是如此。壹個大眾化、普及化的服務行業，需要壹個符合其產品定位或者略高的服務績效。如果它追求表面服務的極致要求，可能真的是浪費錢。
2.在認知上更貼近商業本質的產品意識，更便於從基本邏輯上控制和推動企業。
商業的本質是產品交換。交換之前是產品的生產，業務的過程是基於產品的過程。我們可以很容易地將業務流程分解為壹系列環節來操作產品:成本分析、設計、生產、品控、包裝、銷售、售後。這是壹個工業企業產品流程的基本環節，企業的壹切經營活動基本都是圍繞這些環節進行的。所謂的人財物管理也是圍繞這個產品流的輔助手段。
海底撈的產品是餐飲服務，包括菜品、環境、餐廳服務。其中，菜品是餐飲產品最重要的核心，但海底撈的策略是將餐廳服務做到極致，產生差異化競爭力。但是如果沒有火鍋產品，大家就不會去那裏消費，所以餐飲行業整體的核心競爭力還是蔬菜和環境。
我們承認餐飲服務的核心在於產品，但我們可能還是沒有意識到“產品意識”的重要性。那麽我們知道餐飲行業最關鍵的利潤因素就是成本控制。所有的餐飲行業是否盈利，能否生存，取決於能否很好地控制成本。海底撈如何控制自己的成本？是基於產品還是服務？——壹家餐廳的成本和利潤體現在餐飲產品上。因此，產品意識是控制企業運作的關鍵問題。
1，成本分析。基於產品收入分析和利潤分析，企業的業務分析可以鎖定到每壹個產品，每壹個客戶，比如單個產品的利潤分析，ARPU(單個用戶的月平均值)，結合客戶消費行為更方便評估收入。
2.產品設計。我們可以通過企業整體的利潤需求和市場情況，設計出多種多樣的產品來吸引客戶，這是單純的服務思維無法完成的。比如通信勘察設計服務，可以按照單價和數量打包，最後給客戶壹系列不同檔次的報價包，這就是服務產品化的最好體現。運營商的各種套餐壹定優於按次付費服務也是事實，因為產品提升了用戶的感知。
3.質量控制。服務的產品化可以為運營商提供壹個全新的視角來審視自己的服務能力和水平，從而生產和設計出客戶需要的有價值的服務，進而成為最具競爭力的武器。所以，如果從產品的角度來看待服務，就可以得到服務內容在形式、性能、使用等方面的優劣特點，並不斷加以改進。這是對服務質量的控制。如果只是單壹的服務視角，那只能是壹個漏洞。
4.產品升級。產品提供商只有將服務產品化，才能真正形成產品升級的理念。事實上，客戶很難理解服務升級的概念。比如很難向客戶解釋移動通信運營商不斷提高網速服務，但實際上2G、3G、4G、5G產品的不斷升級可以給客戶很好的體驗。
5.產品銷售。產品使服務更好地銷售。比如寬帶通信業務，最初的撥號上網業務，ADSL上網，光纖寬帶(從光纖到戶到光纖到戶)，都只是技術業務的演進。至今已演進為50M寬帶和100M寬帶。寬帶通信業務體現為更多能被客戶接受的有形產品，這些產品可以通過各種銷售渠道進行傳播和強化，甚至可以形成強大的產品品牌，如全球通。
6.售後服務。有了產品理念，才能有售後理念。前期服務的感覺缺少了售後的感覺。所以通信行業真的不是簡單意義上的服務業。通信運營商的服務只是通信服務產品中的售後環節。其實這也時刻警示著通信企業，不要把產品設計和生產中應該解決的問題都拖到售後。
提升產品意識，就是按照業務邏輯思考問題，按照業務產品流程發現問題，解決問題。簡單點:
1.確定企業的核心生產環節在哪裏。最核心的生產環節壹定是產品的生產，產品通常是賣給客戶的。通信行業壹直非常重視網絡生產，而忽視了業務支撐的生產。互聯網形勢下，業務支撐恰恰是客戶最能感受到的產品。
2.圍繞產品特性制定擴張策略。找到發力點，是產品設計、定價、銷售、品牌還是別的？通信產品的設計，無非就是份額與收入、數量與價格的辯證關系。
3.了解業務問題的根源所在。產品意識可以提供壹個簡單的問題列表:生產能力、供應能力、銷售能力、產品質量。企業業績的原因是多方面的。好的企業不僅生產好的產品，還具備很多能力。站在壹個工廠的角度，可以發現很多從服務角度很難發現的問題。
4.尋找新的發展方向。只有將服務產品化，才能不斷升級和提升企業的服務水平。這並不是說服務企業不會升級，而是從產品的角度，客戶更容易發現企業的變化。
以上是基於通信行業產品的壹點粗淺思考，核心意思還是那句話:
商業的本質是產品交換。交換之前是產品的生產，業務的過程是以產品為核心的過程。產品就是服務，不是服務就是產品。只有真正達到這種認知，才能理解壹個服務企業。所以，不是不能學海底撈，而是是否值得學。
By:愛是根本原因。
2017二月13