1998 2月21日，被譽為中國彩電第壹品牌的長虹彩電在泉城濟南遭遇尷尬壹幕，原因是其所謂的“銷售模式改變”，濟南7家國有商場聯合拒絕銷售長虹彩電。
濟南市銀座商場、山東華聯百貨、濟南市華聯百貨、百貨大樓、人民商場、大觀園商場、中興商廈等7家商場召開座談會，以存在大量質量問題和服務投訴、廠家拒絕配合為由，拒絕銷售長虹彩電。這壹消息如晴天霹靂，中國證券報等國家和地方媒體紛紛發表報道。由於長虹是國企的壹面旗幟，是中國彩電行業當之無愧的領導者，所以長虹壹直倡導“實業報國”的經營理念。這個彩電巨頭突然出質量問題，立刻引起了政府、新聞媒體和消費者的高度關註。“四川長虹”股票受到沖擊，暴跌超過10%，讓低迷的股市雪上加霜。壹時間，“長虹事件”讓公眾無比困惑。
這是壹場嚴重的企業危機。聯合拒售長虹彩電的商家聲稱質量問題大量存在，勢必造成消費者的觀望情緒、信任危機和彩電滯銷，並可能給企業帶來收入銳減、形象受損甚至破產等難以預料的嚴重後果。在緊急情況下，長虹集團總部迅速做出反應，派出壹名副總經理和壹些工程技術人員從四川飛往事發地點濟南。
7家商場在“罷工行動”中宣稱，長虹彩電有中國彩電“第壹品牌”之名，但由於其售後服務跟不上，商家夾在廠家和消費者之間，多次試圖與長虹協調，被迫采取統壹行動。有鑒於此，長虹公司及其工作人員抵達濟南後立即召開新聞發布會，聲稱將嚴肅調查這壹拒售行為。
長虹公司人員很快與7家聯名拒絕銷售的商家取得了聯系。起初，拒絕出售的商家不願意合作。幾經周折，終於坐下來開始談判。通過協商和調查得知，拒賣的商家拿不出有說服力的質量問題證據，確實存在售後服務不匹配的情況。長虹公司聯系了當地的商界，發現了壹個非常有利的事實:濟南最大的商家沒有參與聯合拒賣，這似乎大大降低了“聯合拒賣”的代表性和普遍性。長虹還與濟南市政府部門和新聞媒體進行了大量接觸。最後，長虹通過媒體向社會公布了調查結果:質量事故論因證據不足不能成立；關於售後服務的投訴，長虹誠懇表示會加大售後服務的配套工作。
與此相適應，長虹集團總部邀請四川省省長公開肯定長虹的快速成長、品牌成長、品牌美譽度以及對四川省和國家的突出和重大貢獻。
通過以上壹系列的企業危機公關，“濟南拒賣”事件最終平息，長虹彩電依然熱銷，長虹股票在大跌時強勢反彈。
據《中國證券報》10月4日文章《長虹》1998 165438，能“壹直紅”嗎？文中報道，四川長虹的“濟南拒賣風波”與長虹銷售中的渠道障礙有關，即大中型國有商場、電器商場沒有與長虹形成特別有效的分銷渠道，且從1998開始，長虹的供貨模式發生了變化，不再實行原來的滾動銷售模式。而是要求經銷商先交錢，再拿貨。供貨方式的改變，使得分銷渠道的深層次問題凸顯，導致商家對長虹的不滿。“濟南拒賣風波”也說明了深層次的問題。
所以當時雖然把危機抹平了，但是後續的改革工作還是很大的。
1.在市場經濟條件下，知名企業仍然處於復雜多變的環境中，既有可控因素，也有不可控因素。為了實現自己的目標，企業不得不積極適應變化的環境，找到與環境的平衡點，盡力減少和消除經營中的摩擦，實現與環境的平衡。
任何企業都不可能壹勞永逸地停留在成績上。它需要密切監視環境，並對環境的任何變化保持高度的敏感性。要做好環境信息的收集工作，定期、不定期地了解各種公眾對企業的評價和反映，利用信息反饋調整組織的行為，以適應不斷變化的環境，防範事故和風險。
3.遵循“和為貴”的公關原則，運用“註重協調矛盾，淡化矛盾，化敵為友”的策略。事發後，長虹先生親自帶隊，及時飛往濟南，與七大商場進行公關協調。雙方各抒己見，坦誠協商，通過信息和感情的溝通，尋求矛盾的解決。正確引導輿論，防止公眾產生不利於長虹的聯想誤導。
4.經銷商作為企業產品和消費者之間的中介，是壹個非常重要的公共關系。因此，為了實現自身的利益，長虹必須把協調的目標放在獲得對方的合作關系上。合作可以讓長虹和商場的互動更加緊密，最有利於雙方獲得更大的利益。