成功CIO必須具備的六個能力
造船被認為是建造海上科技城市，產品對象和建造過程復雜，壹般船舶產品的建造周期需要2-3年，但同時，壹家船企壹年內又要建造二十幾艘船舶，所以，造船管理既是項目型的，又是多項目的。也正因此，在像滬東中華造船這樣有著七、八千名員工的大型國有造船企業裏搞信息化，難度是十分巨大的。
多年來的造船企業信息化實踐使我深刻體會到，壹位合格的CIO必須具備多方面的素質，必須是管理與技術的?兩棲型?人才，而且CIO的組織管理水平比他的信息技術才能更重要。
首先，CIO應該成為IT技術專家。作為壹名信息主管，首先應該全面掌握和知曉整個IT技術宏觀發展、前沿技術及其變化規律的專家，應該具備相當紮實的信息技術知識和系統開發能力。
其次，CIO應該成為本行業特別是本企業的業務專家。作為大型企業的IT主管，主要就是要圍繞解決企業的業務問題來開展工作的，現在，眾多企業都將IT管理提升到戰略層面，如何統壹考慮各業務部門的需求，從全局角度考慮對信息資源的合理配置和***享，對整個業務流程要有全局性的把握，從而更好地為業務服務，是作為CIO必須重視的首要問題。
此外，CIO還必須具有全面管理企業信息資源的能力。通常做技術性工作的人才由於工作經驗集中在技術領域，往往缺乏洞察企業其他方面工作的能力。因此，同時具備多方面管理能力的高級人才真是?壹將難求?。
CIO的遠見
CIO必須具備遠見，作為壹位成功的信息主管，要能夠制定長遠的信息化規劃，而這種規劃又壹定要和企業的長遠發展目標相結合。
CIO的工作重點在於通過充分開發和有效利用企業內外的信息資源來強化企業的競爭優勢，改進高層管理的戰略決策過程，特別是把有效的數據搜集起來為企業的業務提供決策支持，所以CIO首先應該考慮怎麽將IT技術和企業的商業戰略與業務特點匹配、融合在壹起。CIO的戰略定位，是從關註短期目標到中期目標再到長期目標，所以CIO還應該關註IT怎麽使組織發生改變?IT怎麽來支持企業的戰略?以及怎麽把IT資源作為企業的稀缺資源和企業內部的其他資源，比如人力資源、企業文化、業務流程、商業模式等等組合在壹起，使其變為企業的獨特競爭力。
CIO還應該重點關註IT發展如何使企業的業務流程發生變化，對於造船企業而言，還應該重點考慮IT技術如何促使企業的造船模式發生變化。
壹位合格、稱職的CIO應該具備的?六大能力?：
(1)管理經驗：作為壹位高層管理者，CIO必須對本行業的發展背景有全面的了解，對企業管理的目標有明確的認識，對經營決策和競爭環境的基本情況有充分的掌握，並且有豐富的管理實踐經驗。
(2)技術才能：通曉信息技術是CIO安身立命的根本。CIO應具備為企業經營管理與競爭戰略發展的`需要推薦與開發新技術的能力，對信息技術的發展動向及其對企業的影響有敏銳的洞察力，富有遠見和技術創新精神。
(3)應變能力：面對日新月異的信息技術和急劇變化的競爭環境，CIO要能夠抓住壹瞬即逝的機遇，對各種變化作出迅捷及時的反應。CIO還應具備良好的心理素質，能承擔得起來自技術和環境變化的壓力，具有敢於迎接各種困難和挑戰的勇氣。
(4)表達能力：CIO必須具備良好的口頭和文字表達能力，能夠把看起來莫測高深的復雜技術向高層管理決策者和基層業務人員解釋清楚，消除企業中的?高技術恐懼癥?。特別是對於非技術型用戶，要盡量避免采用技術性術語。
(5)協調能力：作為企業信息流的規劃者，CIO要善於協調企業內部各層次、各部門、各環節的關系以及企業與合作夥伴之間的關系。要有良好的人際關系和親和能力，善於對話和溝通，能夠適應企業的文化和傳統，使信息技術與企業管理體制相得益彰。
(6)領導能力：CIO要有領導威信和支配企業信息資源的權力，要能夠建立壹個有效的信息資源管理班子，既能指揮信息部門的工作，也能對企業的信息政策和策略起領導作用。
IT項目管理方法論
對於壹位CIO來說，如何進行項目管理是最能體現其IT管理水準的重要方面之壹。在項目管理過程中，應該重點從以下四個方面入手：
(1)項目目標明確。進行可行性分析，從而更好地完成項目的規格說明書，可選定某些裏程碑標誌，從而將開發工程劃分為不同的階段。對於項目管理來說，目標的確定非常重要，目標要定得切合實際，能夠解決企業迫切需要解決的實際問題，就目標的定義而言，壹定要避免單純從IT的角度定義目標，而要堅持用業務的語言來描述目標，明確妳的目標要解決哪些業務問題。並且，目標制定要做到短期與長期相結合。很多IT項目之所以失敗，就是因為目標定得不切實際，項目做下來以後，領導不滿意，信息主管自己不滿意，下面幹活的人也不滿意。目標壹旦制定，就壹定要保質保量地加以完成，這在項目管理中是非常重要的。
(2)建立完整的項目小組。項目管理中主要有五方面的角色在發揮影響和作用。壹是用戶方的業務人員;二是用戶方的決策人員，他們是信息化項目立項的決策者和項目規劃的拍板者;三是開發方的技術人員，他們是信息系統的直接研發者和系統建設的實施者與技術支持者;四是開發方的項目管理人員，他們是項目開發的監控者和項目實施的組織協調者;五是項目的監管者，可能是用戶，可能是用戶與開發方組成的聯合小組，也可能是第三方，項目監管者的專業素質和立場將直接決定項目整體進度以及預算的執行和項目績效的評估。
(3)建立項目變更決策程序。契合實際的變更程序建立之後，決策便可依據變更對時間、成本及質量的影響進行合理的評估，以便在最小的變動之下，獲得最大的效益。在管理軟件開發和實施過程中，肯定會遇到很多變更。按照計劃來實現目標是非常重要的，不應因為過多的變更打亂計劃，否則，本來就很復雜的IT項目就會變得?沒完沒了?，嚴重影響士氣和項目實施效果。因此，碰到變更，壹定要按照變更決策程序來做，不是說用戶的每壹個需求都是必須立即滿足的，如果問題不影響現實目標的實現，就可以將這壹問題留待以後解決。當然，推後變更絕不能以影響系統整體實施效果為代價，這其中如何取舍，就取決於信息主管的溝通、說服，特別是判斷能力了。
(4)運用項目管理信息平臺進行項目管理。對項目成員及高階領導進行項目管理相關技術培訓。滬東中華在項目管理中的成功經驗之壹，就是應用了相應的項目管理輔助軟件。
培養?多棲?人才
滬東中華在相當長的時間裏始終是國內效益最好的造船企業，而作為企業設計、制造和管理平臺的重要支撐，滬東中華的信息化建設更是在行業內有口皆碑。目前，滬東中華信息化團隊已經將自己開發的設計、制造和管理軟件運用到上百家船舶企業中。也正是由於有軟件銷售的收入，所以滬東中華IT部門的收入普遍比其他兄弟船企要高。
當然，收入永遠不會成為最主要的原因。IT人才是市場上的緊俏人才，很多IT企業的收入遠非壹般造船企業所能比擬，加之船舶企業IT部門又非造船核心主體部門，受重視程度與其他重點業務部門相比也不高，對於以青年技術人員為主體的信息化團隊來說，外界的誘惑是顯而易見的。
企業必須擁有壹批既懂專業又精通信息技術的人才隊伍是企業不斷拓寬深入企業信息化開發應用和提高軟件生命周期的重要保證，也是造船企業實施?數字化造船?工程的重要保障。
要想更好地留住人才，使人才真正?為我所用?，壹是要重視發現人才，尤其是具有創造力和發展潛力的人才;二是要培養人才，根據員工自身的特點制定相應的培養方法，不僅要在信息技術開發方面進行培訓，更要進行造船業務知識方面的培訓;三是適時使用人才，要按照人才成長規律，在他們精力正充沛、創造力正旺盛時，及時使用，使其潛力得到最充分的發揮;四是要重視創造有利於人才成長的環境和條件，從事業留人，待遇留人和感情留人三方面做好IT隊伍建設。
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